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Y… ¿cuál es la decisión correcta?

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Por Eduardo Braun, experto en liderazgo

 

La toma de decisiones como rol clave del líder y su impacto emocional.

En una oportunidad, Bill Clinton me dijo: «Mi trabajo como presidente podría describirse mejor como “Máximo tomador de decisiones” (Chief decision making officer)». Eso me dejó pensando… ¿Por qué uno de los líderes más destacados del mundo describía su rol principal en materia de toma de decisiones, cuando ese tema está casi ausente en toda la bibliografía sobre liderazgo?

Tony Blair también lo rescata cuando en una entrevista me manifestó: «Como líder, lo que le debes a la gente que estás liderando, en última instancia, es la verdad como tú la ves y la decisión correcta como la percibes».

La «toma de decisiones» es una herramienta fundamental a través de la cual se ejerce el liderazgo. Es como se orientan los recursos y los esfuerzos en pos del objetivo deseado.

Creo que en la toma de decisiones intervienen por lo menos tres aspectos muy relevantes y de naturaleza distinta: el manejo de la información –dura y blanda, consciente e inconsciente–, de las emociones y, finalmente, de la voluntad.

¿Cómo se entrelazan estos aspectos? Lo primero y fundamental que un líder hace –con mayor o menor conciencia– es armar un sistema de toma de decisiones, es decir, de delegación y accountability. ¿Quién decide qué cosa? Se establecen niveles de independencia en la decisión, y cuáles son las circunstancias en las que una decisión «sube» al nivel superior (por el monto de la inversión, por ejemplo, o por su naturaleza, como la contratación y despido de personal).

Existen muchos modelos y teorías para optimizar el manejo de la información «dura» en la toma de decisiones (por ejemplo, la planificación de escenarios, árbol de decisiones, etc.), pero consideremos por un momento el impacto emocional. Si delego y permito a mi equipo tomar decisiones y responsabilizarlo, estoy generando autoestimaen la persona responsable y confianzaen el equipo, y esto es un gran activo. Un equipo con autoestima y confianza trabaja mejor.

 

Procesos y decisiones difíciles

Cuando le pregunté a Clinton si el proceso de toma de decisiones era por consenso, si lo dejaba en manos de los expertos o si decidía siempre él por intuición, él contestó: «Todas las que acabas de mencionar, dependiendo de la situación»; y sobre sus decisiones difíciles agregó: «Siempre es difícil tomar decisiones impopulares, pero a mí no me parecieron las más difíciles porque estaba dispuesto a ser juzgado por su resultado. Las más difíciles eran las que se debían tomar en un tiempo límite, y no tenían una clara respuesta. Si la decisión era clara, a mí no me importaba si era popular, impopular o difícil de implementar».

«El 90% de las decisiones por las que un presidente recibe crédito son fáciles. Uno hace un visto bueno en un casillero de un memo de una página y listo, porque todos tus asesores están de acuerdo y tú ves la razonabilidad de la decisión».

«Pero se contrata a un presidente por el otro 10%, y esas son las decisiones difíciles. Aquellas en las que no hay consenso en cuál es la decisión correcta. Sólo puedes escuchar y sentir, y hacer lo que te parece correcto. Yo tomé esa decisión de México (en referencia al rescate de su deuda en la crisis de 1994-1995) en cinco minutos, a pesar de que mis asesores se mostraban en contra, porque estaba convencido de que era lo correcto. Lo que me mataba era cuando tenía que tomar una decisión que te iba a afectar a ti, y que no podía saber lo que era correcto».

«Los buenos líderes tienen que ser conscientes del impacto de sus acciones y decisiones en la gente, en cada persona. Y esa conciencia debe motivarlos y no paralizarlos».

Clinton habla entonces de dos emociones en el líder que enfrenta una decisión: el estar paralizado o motivado por ésta.

Aun armando un proceso de decisión, todos los grandes líderes en algún momento «rompen» ese proceso y toman sus decisiones siguiendo su intuición o gut-feeling(sensación en la boca del estómago).

Colin Powell hace referencia a su sistema «participativo» de liderazgo, pero en esencia sólo se refiere a facilitar el flujo de información «blanda», que en este caso es la genuina opinión de sus subordinados.

«Yo intenté con mucho esfuerzo tener un estilo participativo. Invitaba a mis jóvenes oficiales a mi oficina, pero nunca llevaba puesto mi uniforme con todas las cintas y estrellas, sino que usaba un suéter, para que estuvieran relajados y cómodos. Nunca había una mesa cuadrada, para que no hubiese una cabecera; la mesa era siempre redonda, porque quería siempre sacar la mejor información de ellos. Eso sí, también era claro, y esto es muy importante como líder; una vez que hubiera escuchado la opinión de todos, yo era el general y yo tomaba la decisión», afirma Powell.

Exactamente lo mismo dijo Jack Welch al referirse al estilo participativo de management: «Estaba claro para mí que esto no era una democracia». El responsable tiene que estar dispuesto a intervenir y a “cargar sobre los hombros” el peso y las consecuencias de la decisión.

Cuando he preguntado por decisiones difíciles, aparece una razón emocional: la necesidad de ser aceptado, querido. Tanto por el conjunto de la sociedad o empresa, como por nuestro propio entorno. Nuestros subordinados o nuestros jefes.

En el caso de un político, eso toma la forma de una medida «popular o impopular», y hay que tener autoestima y capacidad emocional para soportar el hecho de que muchísima gente está enojada con nosotros por la decisión que hemos tomado.

Tony Blair habla de eso, y recuerda: «Al principio de mi carrera yo era de la filosofía de “Voy a tratar de agradar a todo el mundo todo el tiempo”». Cuando uno trata de agradar no puede ser un buen líder, porque no puede tomar las decisiones correctas. Por eso, Blair concluye diciendo que hace falta tener suficiente «confianza en sí mismo» para soportar el peso emocional de no ser aceptado.

 

Emociones e intuición

Para Rudolph Giuliani, las emociones pueden paralizar al líder. «Mi padre me enseñó que siempre hay que permanecer calmado en las crisis, porque una persona serena tiene suficiente tiempo para pensar en la solución. Quien se vuelve muy emocional, se altera y entra en pánico, no ve la puerta que está abierta y sólo mira las cinco que están cerradas.  En cambio, la persona que permanece calmada ve la puerta que está abierta».

Ese deseo de ser aceptado o congraciarse puede ser con un superior. Cuando Colin Powell se refirió a las decisiones más difíciles de su carrera, mencionó particularmente la guerra del Golfo y su desafío de tener como jefes a líderes políticos que tomaban las decisiones, «pero debían hacerlo cuando hubieran oído su opinión experta sobre el tema, les gustara o no». Esto hace referencia a esa soledad y ese peso emocional que conlleva poder decirle al jefe lo que él no quiere escuchar.

Consecuente con esto, cuando les pregunté a Bill Clinton, a Colin Powell y a Madeleine Albright sobre las principales características que ellos buscaban al elegir sus subordinados, mencionaron la capacidad de opinar diferente de ellos, de hacerles frente con argumentos diversos. En definitiva, estaban valorando la capacidad emocional para opinar distinto, a sabiendas de que les iba a mejorar su capacidad de tomar decisiones.

Powell fue más allá: me contó que tenía una línea de teléfono que le daba a una docena de personas de su confianza, para que lo llamaran y le dijeran: «Esto que hiciste es una tontería» o «Lo que dijiste ayer por televisión está errado». Es más, sus asistentes tenían prohibido responder a esa línea. ¿Qué estaba buscando? Gente con la confianza, la inteligencia y también la capacidad emocional para plantársele y decirle: «No, estás equivocado».

Para Tony Blair lo más difícil es «hacer lo correcto, incluso si no es lo obvio o más popular». Por eso, «todo líder ha de tener la suficiente confianza en sí mismo –sin caer en la arrogancia–». «Debe poder decir: “Alguien tiene que cargarse la responsabilidad sobre los hombros, alguien tiene que tomar la decisión y yo voy a tomarla”».

Creo que como la bibliografía académica se centra en los aspectos de la toma de decisiones referentes a la «información», el tema es considerado dentro de la estrategia. Cuando uno se concientiza del impacto emocionaldel sistema de toma de decisiones en todos los miembros de la empresa, entonces entiende por qué es clave como oportunidad de liderazgo.

Quizás igual de importante que todo lo anterior es cobrar conciencia de que antes de una decisión existen en cada miembro del equipo o la compañía múltiples emociones. Pueden ser angustia por no saber qué va a pasar, incertidumbre sobre el futuro, miedos o dudas por la indefinición. Al tomar una decisión, uno alinea al equipo en pos de un objetivo, trae alivio a cada uno de sus miembros (que es justamente la contracara de la «carga» que se pone el líder en la espalda).

Garry Kasparov, excampeón mundial de ajedrez, valorizaba el rol de la intuición en la toma de decisiones. «La intuición es clave. Algunas personas no se sienten cómodas confiando en su intuición; a ellas les recomiendo que se entrenen, como se hace con un músculo. No puedes mejorar tu intuición si no la ejercitas».

Especialistas en la materia concluyen que la intuición no es otra cosa que el conjunto de experiencias y conocimientos almacenados en el cerebro, pero a los cuales no llegamos con el consciente, sino con el inconsciente. Por eso han comprobado que «dormir» sobre una decisión, y en esa forma acceder a todo ese cúmulo de información y emoción del inconsciente, mejora las decisiones tomadas. Y la intuición se experimenta como una emoción; como un sentimiento positivo o negativo frente a las opciones existentes.

Francis Ford Coppola, leyenda cinematográfica, lo explica de manera clarísima: «Al final, tu propia intuición, si has aprendido a mantenerla viva y a escuchar su voz, te proporcionará las respuestas realmente importantes a esas decisiones críticas. Yo trato de tomar las decisiones importantes a través de la relajación, sin ponerme tenso. Creo que las mejores decisiones llegan cuando estás bebiendo una copa de vino o en la mitad de la noche. No me apuro. Escucho a mis colegas y asesores, pero si no hace «clic» en mi corazón, no la tomo. Eso es lo que tengo en última instancia, un instinto».

Y ¿cuál es el rol de la «voluntad» en la toma de decisiones?

Considero que muchas veces nos esforzamos por saber cuál es la «decisión correcta» o la «mejor decisión». Eso nos lleva a centrarnos en los aspectos de la información, o generales o teóricos, en vez de enfocarnos en los objetivos propios.

 

A la toma de nuestras propias decisiones

Si sabemos, como escribí en mi última columna, que la principal tarea del líder es establecer la visión, el rumbo, el para qué, la decisión debe ser aquella que nos acerque a ese objetivo. Si el objetivo está presente, es fuerte, podremos tomar decisiones «impopulares» que soportaremos fácilmente, porque la carga emocional de tener gente que no nos quiere la compensaremos con la emoción y energía de acercarnos a hacer realidad nuestro sueño.

En toda decisión hay implícito un perfil de riesgo, pero en muchos casos es difícil o imposible de comparar con otras alternativas. Por ejemplo, Thomas Alva Edison logró hacer funcionar un bombillo después de más de mil intentos. Cuando lo estaba intentando por noningentésima vez, ¿quién puede asegurar que era una decisión correcta o incorrecta? Era la suya. Era sudecisión. Quería tanto lo que estaba buscando que lo intentaba una y otra vez.

Dejemos de buscar tanto las «decisiones óptimas» y comencemos a buscar más «nuestras decisiones». Esto, obviamente, no significa desestimar cualquier modelo o procedimiento para entender el impacto de nuestras decisiones; tan sólo es una recomendación para saber enfocarse en el «norte» que queremos alcanzar.

En síntesis, más allá del proceso de toma de decisiones que hemos implementado, debemos ser conscientes del impacto emocional que éste produce, tanto en nosotros mismos –el miedo al rechazo de nuestros pares, al fracaso, que representa la «carga» de la decisión– como en nuestros equipos, al generar confianza en cada uno de sus miembros o en el equipo en su conjunto. Al tomar una decisión, el líder transforma el caos de las alternativas en un alineamiento de objetivos. Si además esa decisión está bien alineada con la visión, es una oportunidad más para «inspirar» a los seguidores.

¿Se han puesto a pensar qué quiere decir ser un líder inspirador? ¿Qué es lo que se inspira? ¿Información? ¿Ideas? No, ¡emociones! La emoción de ir tras un sueño, de alcanzar un objetivo difícil y lleno de sentido. La emoción de ser considerado valioso, de ser reconocido.

Pienso entonces que la importancia del impacto emocional va mucho más allá de la toma de decisiones. Las emociones son la «sangre» de la organización y su gente. La diversión, el festejo, la alegría, el orgullo, el enojo, el miedo, la tristeza, y muchas otras emociones que nos potencian o nos anulan como individuos y como equipos, y debemos gestionarlas en nosotros mismos y en nuestros equipos.

En el ámbito militar, o incluso en los equipos deportivos, la «arenga» de las emociones es obvia, porque la adrenalina es vital para sacar el máximo de la fuerza y la destreza física; no obstante,  en el ámbito de las empresas tendemos a olvidarlo y, sin embargo, es igual de importante.

Carlos Ghosn, CEO de Nissan-Renault, destaca la «empatía» como una de las principales características del líder del futuro. ¿Qué es la empatía? Sentir con el otro (las emociones). La empatía no es «entender» –con la razón–, es sobre emociones, y después qué hacer con ellas.

En definitiva, como líderes tenemos que concientizarnos del impacto emocional de nuestras acciones y decisiones. Podemos hacer un «balance emocional» periódico de nuestros equipos, y el lunes por la mañana pensar lo siguiente: «¿Cuál es el impacto emocional en cada una de las personas y en la compañía en su conjunto de las decisiones que tomaré esta semana?».

En este orden de ideas, al CEO podría llamársele también el Chief emotions officer,o «Máximo gestionador de emociones».

Pero eso podríamos dejarlo para reflexionar en un próximo encuentro.

Exma Magazine es una publicación especializada en mercadeo, cuyo principal objetivo es informar y actualizar sobre esta industria que cada día cobra mayor fuerza a nivel mundial. Así mismo, su interés es agremiar y posicionar aún más la industria del marketing en nuestro país.

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Marketer Life

#TRENDINGTIPS2019

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Autor: Julián “GAITA” González. – @juliangaitagonzalez 

Todo empresario debe tomarse el tiempo para pensar en QUÉ & CÓMO invertir para que su organización crezca y así lograr su perdurabilidad en el tiempo. De lo contrario, y cada vez con mayor frecuencia, su Modelo de Negocios puede estar quedando obsoleto o poco atractivo para su consumidor.

 

A partir de un constante análisis del mercado y la vida diaria empresarial realicé la que considero una lista de 5 actividades fundamentales a la hora de tomar decisiones estratégicas para este nuevo año. Te invito a repasarlas y colocarlas en agenda.

 

#1 – Economía Colaborativa.

El cómo crecer sin perjudicar la calidad de mi producto/servicio y que los costos fijos no sean un dolor de cabeza es una de las mayores incertidumbres de estos últimos años. Un crecimiento el cual genera VALOR es el de buscar “socios estratégicos” entre los cuales logren complementar sus actividades y la sinergia genere resultados exponenciales. Por ejemplo, asociarse para proyectos puntuales con un plan y objetivo bien delineados en el tiempo y así brindar una mejor atención al cliente. De esta manera 2 empresas pueden trabajar en equipo sin la necesidad de agrandar estructuras y fortalecer aspectos los cuales pueden ser sus características débiles.

 

#2 – Transformación Digital.

A pesar de estar en un momento en el cual más de un autor dedica tiempo a cómo la tecnología va a reemplazar puestos de trabajos y así la automatización será protagonista del futuro próximo, a muchos seguro los sorprenda al contarles que más de una empresa (PyME por lo general) aún tiene su Modelo de Negocios basado en el mundo OFF LINE. No es mi intención asustarlos, pero tarea obligada para este año debe ser la de invertir en tecnología y así adaptar las empresas al entorno digital. Esta evolución trae como beneficio el impacto en la inmediatez de las respuestas a los usuarios.

 

#3 – Gestión de la información.

Toda empresa debe invertir en la generación de indicadores de gestión para lograr tomar decisiones a partir de la objetividad y alejarse de discusiones subjetivas. Los números y tableros (dashboards) deben ser para los ejecutivos de la empresa tan importantes como lo son los controles de cabina de un avión para sus pilotos. Sin ellos es  muy difícil lograr tomar la decisión correcta.

 

#4 – Time Management.

Hoy el tiempo posee un valor similar, y a veces, mayor al del dinero. Y sin embargo para éste no tenemos ningún área que se encargue de su administración. Los invito a esta reflexión: ¿Sabemos si a nuestro tiempo lo estamos gastando o invirtiendo? Agendas y objetivos con tiempos precisos son indispensables para la salud de nuestra organización.

 

#5 Personalización.

Nos encontramos en una era donde el marketing ON LINE está ganando terreno, el cual más allá de ser indispensable, a veces su exceso nos lleva a despersonalizar a nuestro cliente. El foco en este 2019 debe estar colocado en la gestión de detalleslos cuales hagan sentir a nuestros clientes como en su casa. Recordar sus nombres, costumbres, frecuencias y por sobre todas las cosas sorprenderlos con nuestra pro-actividad, van a generar una mayor relación en el tiempo y así la posibilidad de ser RECOMENDADOS.

 

En una era donde el cambio y la innovación son tan preciados, es fundamental generar el ambiente para que estos logren emerger.

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La mayoría de las empresas no están diseñadas para sobrevivir

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No se trata de hacer una reingeniería en sus procesos. Se trata de volver a energizar al equipo, volver a imaginar un nuevo futuro para su negocio y volver a descubrir aquella magia original que estuvo presente en el nacimiento de su empresa.

 

¿Se ha puesto a pensar qué le deparará el futuro siguiendo el camino que lleva ahora? Su verdadera preocupación debería ser un mundo que se parezca al que vive ahora, pero en el que todas las reglas han cambiado por completo.

Sobrevivir al futuro no es una cuestión accidental, es el resultado de las decisiones de diseño deliberadas. Uso la palabra “diseño” intencionalmente. Después de todo, admiramos compañías que diseñan cosas realmente hermosas. Steve Jobs, obsesionado con un diseño perfecto, incluso con componentes no visibles para el consumidor, es ahora parte de la mitología de Apple, pero ¿fueron sus productos los que lo hicieron tan famoso, o fue el diseño de una compañía que ha seguido innovando después de su muerte?

  1. Aprenda a ver de reojo

Preocuparse por el futuro es una cosa, pero la verdadera pregunta es: “¿Está preocupado por las cosas correctas?”. La mayoría de los líderes saben mucho sobre su negocio, pero rara vez lo suficiente sobre lo que podría estar sucediendo en su periferia. Si está completamente enfocado en la satisfacción de su próximo objetivo trimestral, podría escuchar rumores de nuevos lanzamientos de productos, cambios inesperados en el comportamiento del consumidor o sobre nuevas tecnologías, pero es poco probable que preste atención a ello. Eso es un error.Mirar hacia el futuro en la dirección habitual es no ver realmente el futuro.Esto significa tener una visión de túnel.

  1. Empiece por lo pequeño

En los procesos actuales la innovación y las ideas ocurren, pero basta mirar un poco más allá. La innovación empieza por lo pequeño y a menudo le dará grandes sorpresas. El viagra, la penicilina, el velcro, las post-it notesy muchos de los productos más exitosos fueron descubiertos accidentalmente. Considere el caso de Gmail, el cliente de correo electrónico más popular del mundo: comenzó su vida como un servicio básico y ahora sigue siendo una plataforma gratuita, pero con beneficios enormes y exclusivos para sus usuarios.

Utilice su equipo de trabajo guiado sobre un plan de creación de ideas. En aquellos talleres presenciales surgen innovaciones y mejoramientos para su compañía; escuche a sus empleados y revolucione la forma de crear las cosas.

  1. Construya su red de capital

La colaboración es la fuerza que toma el valor individual de su equipo de trabajo y la amplifica exponencialmente. Por eso es muy importante que revise los elementos que contribuyen al éxito de su negocio, ya sean la cultura, los incentivos, la tecnología o el reconocimiento. Su negocio es una red potencial, una unión de sus colaboradores con sus proveedores. Arme un equipo de personas de diferentes departamentos para que utilicen esta plataforma y trabajen en equipo con miras a crear proyectos o resolver problemas específicos.

  1. Tome decisiones basadas en datos

Todos tomamos decisiones de diferentes maneras. En ocasiones nos basamos en nuestra experiencia, otras veces en los informes financieros, en otras oportunidades en las recomendaciones de los expertos e incluso en la intuición. Parte de ser un buen líder no es sólo tomar las mejores decisiones, porque toda buena decisión no siempre se determina exclusivamente por el resultado, pero de lo que se aprende sí lo es.

Con el fin de preparar a su compañía para el futuro, hay que cambiar la forma en que la gente piensa los problemas. Es decir, explorar nuevos tipos de preguntas sobre cómo funcionan las cosas es más importante que encontrar respuestas rápidas a las preguntas que ya conoce.

  1. Reescriba su código cultural

Si el dinero no fuera una variable que hubiera que considerar, ¿qué haría para motivar el trabajo de su gente? La cultura organizacional es su sistema operativo. ¡Es lo que impulsa a la gente a hacer las cosas! No trate de copiar la cultura de otra compañía. Para diseñar su propia cultura, primero hay que entender lo que realmente funciona en su negocio hoy en día y cuáles son sus mejores empleados. Utilice un facilitador que le ayude a su gente a discutir y descubrir los elementos de su cultura, incluso si aún no la tiene. Al final, haga un resumen de las cualidades de sus colaboradores y de lo que están dispuestos a asumir en un futuro.

  1. Combine ingeniería con el storytelling

El consumidor moderno cada vez es más complejo, más informado y con más control que nunca. Ya no se le puede comprar la atención. No se puede esperar que se quede en un solo canal de transacción. Y ciertamente usted no puede esperar a permanecer un paso por delante del consumidor sin hacer algunos cambios fundamentales en la forma en que su Departamento de Marketing funciona.

  1. Diseñe sus productos para ser global

¿Su empresa tiene lo que se necesita para ser global? Pregúntese: “¿Hay un pequeño pedazo de mi negocio que podría ser global? ¿Tenemos un producto o servicio que cualquier persona en el planeta podría adquirir?”.

Por ejemplo, si tiene a cargo una agencia de publicidad y todos sus clientes están en una pequeña región, ¿cómo podría crear un servicio para alguien que está dispuesto a comprar en línea con tarjeta de crédito sin importar dónde se encuentre? ¿Fabrica un producto que podría tener mercados que nunca ha pensado desplegar? ¿Por qué no convertir un video de la demostración de sus productos en una animación en varios idiomas, y subirlo a YouTube y en sitios para compartir videos populares de otros países?

  1. Visualice el futuro

Cuando usted crea un nuevo producto, también crea una identidad de marca, y con ella, desarrolla estrategias para conseguir clientes comprometidos. ¿Por qué no hacer lo mismo por su compañía y por su personal? Tenga la misma pasión y dedicación, al igual que los mismos recursos, para compartir su visión de futuro con sus colaboradores.

 

¡Ahora sabe cómo sobrevivir al futuro! ¿Está listo para prosperar?

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Técnicas para «leer» al consumidor

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Por Diana Bello Aristizábal

Saber con exactitud cuál es el producto ideal de las personas, diseñar nuevos artículos o mejorar los ya existentes, así como elaborar estrategias de comunicación, son algunos de los usos que se les pueden dar a tres métodos que desde la estadística, la neurociencia y el psicoanálisis arrojan resultados exactos sobre qué piensan y sienten los consumidores.

 En los últimos 50 años, en el mundo de la investigación de mercados se ha venido trabajando en crear técnicas para obtener información más precisa sobre qué piensan, sienten, perciben, analizan y, en definitiva, quieren y esperan los consumidores de todos los productos que utilizan. Algunas de ellas les han permitido a las empresas tomar acertadas decisiones de negocio, mientras otras han fallado por no haber considerado múltiples variables que influyen en la calidad de los datos obtenidos.

Así las cosas, herramientas tradicionales para estudiar las preferencias de los usuarios, su estilo de vida, gustos, emociones y aspiraciones, como las entrevistas, encuestas o focus groups, por citar algunas, han supuesto en la práctica una serie de dificultades por el hecho de que muchas veces lo que expresa quien es objeto de estudio no se corresponde con lo que verdaderamente desea.

En ocasiones, por ejemplo, el entrevistado se deja influenciar por su acompañante; busca ser condescendiente con quien lo está analizando; ha tenido un mal día, situación que incide en sus respuestas; no dispone de mucho tiempo, por lo que contesta a la ligera o simplemente no tiene claridad sobre qué espera o percibe de aquel bien o servicio sobre el cual le están preguntando.

Es así como algunas marcas se enfrentan a los efectos de no haber obtenido información de alta calidad y, en consecuencia, pierden grandes sumas de dinero en estrategias, campañas, al igual que en el diseño y lanzamiento de productos que no tienen el impacto esperado. Por tal razón, cada vez es más frecuente que los responsables del departamento de marketing recurran a técnicas más precisas en las cuales se integran diferentes disciplinas que, al ser aplicadas en el mundo del mercadeo, posibilitan un acercamiento más profundo con los consumidores. A continuación, tres de ellas.

 

Sensometría: el juego de los sentidos

Este método, aunque antiguo, se modernizó y mejoró en el año 2002, aprovechando los avances tecnológicos de los últimos años. Su origen se remonta a la década de los sesenta, momento que marcó los inicios de la programación e informática moderna, cuando se utilizó básicamente para estudiar las preferencias y percepciones de los consumidores.

En la actualidad, se trata de una poderosa herramienta estadística, exitosa en países como Francia, por medio de la cual es posible «cuantificar las percepciones sensoriales que tienen las personas sobre cualquier tipo de producto, aunque ha sido ampliamente difundida en el segmento agroalimentario y de perfumes», explica Belchin Adriyanov Kostov, estadístico y magíster en Estadística e Investigación Operativa de la Universidad Politécnica de Cataluña (España), a quien la Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito invitó para que hablara sobre las nuevas aplicaciones de la sensometría.

Pero ¿cómo funciona? El primer paso es organizar una cata sobre un determinado alimento, bebida o perfume, con el fin de identificar con qué olores, sabores, texturas o sensaciones relacionan los catadores el producto objeto de análisis. Al respecto, Kostov aclara que esta tarea la pueden efectuar un panel de expertos (quienes conocen muy bien la técnica de evaluación sensorial) o un grupo de consumidores sin ninguna experiencia en el tema. «Eso depende de las necesidades de la marca», sostiene.

Durante la dinámica, cada participante debe probar una serie de productos y darle un puntaje a cada uno, no según su punto de vista o forma de pensar, sino de acuerdo con la sensación que le produce a los sentidos. Por ejemplo, en una cata de una marca de chocolates el catador debe oler, tocar, observar color y consistencia, así como saborear minuciosamente seis tipos de chocolates ubicados de manera aleatoria en un recipiente. Al final, quien evalúa debe calificar por separado cada variable implicada en el proceso (astringencia, concentración de cacao, de leche, dureza, olor, color, etc.).

Posteriormente, las percepciones suministradas por los catadores se procesan en un softwareespecializado llamado SensoMineR, el cual arroja datos estadísticos exactos que pueden usarse después para elaborar estrategias de marketing, hacer control de calidad de productos, verificar si una marca cumplió o no con las expectativas que se esperaban de ella o, incluso, para diseñar y lanzar un artículo nuevo al mercado.

«El programa caracteriza y discrimina los datos sensoriales, estableciendo cartografías de preferencias, evaluando el rendimiento de un panel de jueces y comparando las apreciaciones de los panelistas. Recientemente, se le incluyó una nueva aplicación que ayuda a determinar cuál es el producto ideal de los consumidores», cuenta Belchin Adriyanov Kostov.

Freixenet, marca líder en el planeta en la producción de cava, vinos y espumantes de alta calidad, ha tenido una experiencia satisfactoria con la técnica. Según Jordi Torrens, miembro del staffenológico de la compañía, luego de varios proyectos de investigación en los cuales se tomó como base la sensometría, la marca pudo «clasificar nuestros vinos y cavas, lo cual nos permitió conocer cuáles son las características del producto que más aprecia cada segmento».

Con respecto al posicionamiento de los productos en el mercado, el programa sirvió para describir los rasgos sensoriales que diferencian las cavas y vinos de Freixenet de la competencia. «Realmente se nos abrió una nueva perspectiva en aquellos frentes donde el análisis sensorial debe estar presente: desde conocer el recibimiento de nuestros productos en el mercado, para su posible optimización o adaptación, hasta impulsar el lanzamiento de nuevos vinos», asegura Torrens.

 

Neuromarketing: la ciencia al servicio del mercadeo

Para nadie es un secreto que en los últimos años esta técnica se ha aplicado masivamente en numerosas marcas de diferentes categorías. Sin embargo, pese a su popularidad en varios países, no es un método que cualquiera pueda desarrollar con éxito, pues implica un conocimiento especializado en neurociencia y, al mismo tiempo, en mercadeo. Debe aplicarse de manera juiciosa y siguiendo algunos lineamientos.

Felipe Jaramillo, presidente de NeuroFocus Colombia, compañía respaldada por Nielsen, la empresa de investigación más grande del mundo, explica que el neuromarketingconsiste en realizar estudios de mercado fundamentados en técnicas de medición y análisis neurocientífico. «Lo que se hace es medir las respuestas cerebrales de los consumidores por medio de unos equipos de electroencefalografía (exploración que registra los impulsos eléctricos del cerebro) con los cuales es posible entender qué está pensando o sintiendo una persona al ser expuesta a un estímulo», dice.

Así, con esta herramienta se miden las zonas y los circuitos neuronales que se activan cuando alguien observa un comercial de televisión o un empaque, por ejemplo. Para lograr tal acercamiento, la metodología se complementa con el eye tracking, una tecnología que permite identificar el punto exacto en el cual se concentra la mirada del consumidor objeto de análisis. «Cuando se obtiene esta información, el siguiente paso es determinar si la respuesta frente al estímulo fue favorable o no», explica el experto.

Con todo, el método va un poco más allá, pues, además de que se considera el foco visual, se estudia también lo que se oye, huele, siente o prueba; es decir, se trata de toda una experiencia multisensorial. Dada la complejidad del procedimiento, es necesario contar con la asesoría de un grupo de científicos expertos en neurociencia que puedan estudiar los datos recogidos del cerebro humano. En tal sentido, aunque en teoría cualquiera podría hacer una medición de la actividad cerebral con un equipo destinado para tal fin, el secreto del neuromarketingradica en la manera en que se analiza la información.

Naturalmente, también es indispensable que la compañía que se dedique a este campo cuente con un sólido equipo de especialistas en mercadeo, quienes deberán comprobar la viabilidad del método en el mundo del marketing y los negocios. Algunos de los ámbitos en los que se puede aplicar son deseo publicitario, salud de marca, diseño y prueba de productos y servicios, empaques, testeo publicitario y análisis de la experiencia de compra.

Felipe Jaramillo recuerda algunos casos de éxito. Por ejemplo, gracias a un estudio que lideró su compañía, una marca de snacksaumentó sus ventas en un 14% tras descubrir que el momento más importante de consumo es el primer crunch(mordisco). Así mismo, con una marca del segmento de las bebidas se pudo identificar que el empaque del producto no generaba una respuesta cerebral favorable entre los consumidores. Al cambiarlo, subieron los ingresos exponencialmente.

 

El psicoanálisis en el marketing

Encontrar respuestas al mundo del «por qué» del consumidor es, quizás, una de las principales preocupaciones de las marcas, ya que todas las decisiones de compra que toman las personas están influenciadas por una serie de factores que, muchas veces, no son fáciles de entender, analizar y discriminar por parte de las empresas. Esto se debe, entre otras cosas, a que se basan en información depositada en el inconsciente.

Pensando en esa necesidad del mercado, una compañía colombiana decidió unir el psicoanálisis –antigua práctica terapéutica fundada por Sigmund Freud por medio de la cual se asocian las palabras, actos, sueños, fantasías y delirios de un individuo– con el mercadeo.

«El objetivo de nuestra técnica es ir más allá de lo que expresa o dice una persona para observar qué tipo de circunstancias están ocurriendo a su alrededor y finalmente entender su relación con un producto», señala Olga Lucía Sinisterra, gerente de nuevos negocios de Market Team, agencia de investigación de mercados.

Para eso, un psiquiatra psicoanalista y una experta en mercadeo elaboraron un método que consiste en tener conversaciones o recurrir a cualquier otro escenario de encuentro con el consumidor, con el objetivo de observar el contexto en el que se mueve; percibir sus preferencias, comportamientos, gustos, motivaciones, frustraciones, imaginarios de futuro, y la razón de ser y el papel de una determinada categoría en su vida.

«Lo que hacemos es tratar de entender cómo está viviendo y sintiendo un producto para poder ofrecerle a la marca nuevas vías de entendimiento de lo que representa su categoría y cómo transformarla», explica el psiquiatra psicoanalista Ricardo Aponte, quien destaca como caso de éxito el trabajo que hizo Market Teampara una compañía de aceites que se había propuesto desarrollar nuevas estrategias para acercarse a su público objetivo.

De acuerdo con Aponte, el segmento de la población que estudiaba siempre eran las amas de casa como principales usuarias de la categoría en el interior del hogar. Además, al igual que otras empresas de aceites, solían promocionar sus productos basándose en los beneficios que éstos tenían para la salud (poca grasa, uso de vegetales, etc.).

No obstante, con el ánimo de hallar nuevos escenarios que le permitieran a la marca diferenciarse, Market Teamdecidió hablar con empleados de restaurantes, escuelas culinarias, plazas de mercado y también con amas de casa, para hallar nuevas perspectivas del aceite por medio de la exploración psíquica. «La idea es que el ejercicio sea lo más parecido posible a una sesión terapéutica en la cual un psicoanalista lee entre líneas a su interlocutor, porque tiene el conocimiento necesario para hacerlo, en lugar de tener listo un formulario de preguntas», comenta Olga Sinisterra.

Tras aplicar esta técnica, la marca aprendió que podía abordar a su público objetivo utilizando otros caminos que no tuvieran que ver con la salud pero sí con la funcionalidad misma del aceite, como por ejemplo si se calienta o no demasiado, lo cual tiene una implicación directa en el plato final. A partir de los resultados obtenidos, esta compañía desarrolló nuevos productos que actualmente se encuentran en fase de preproducción. Además del caso mencionado, se ha usado el psicoanálisis en ocho procesos más.

 


 

EXMA Magazine recomienda

  1. Pedirle a la compañía especializada en estudiar al consumidor que usted piensa contratar, que le muestre casos de éxito que respalden el trabajo que desempeña.
  2. Tener presente que entender al consumidor es fundamental para triunfar en el mundo de los negocios. Por eso, vea cualquier herramienta de medición como una inversión a largo plazo y no como un gasto innecesario.
  3. Tomar en cuenta el sexo, además del nivel socioeconómico y la ubicación geográfica, al momento de segmentar su público objetivo, pues se sabe que el cerebro del hombre y el de la mujer funcionan de manera diferente, lo cual influye en la forma en que las personas responden al mercadeo y la publicidad.
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