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La sombra de tu marca está matando a tu negocio

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Por: Doug Lipp – @DougLipp

 

Antes de dedicar más tiempo y dinero cambiando tu sitio web, tus planes de marketing, los colores de tu tienda o slogans, lee esta cita de Jim Cora, mi mentor en Disneyland:

«El marketing es el tiempo y el dinero que gastas para atraer a la gente. La capacitación es la inversión que haces para que los clientes regresen y los empleados se queden; esto crea lealtad».

Jim Cora se retiró como presidente de Disneyland International. Trabajó en Disney durante 43 años y formó parte del equipo fundador de la Universidad de Disney. También trabajó directamente para Walt Disney.

Jim tiene conocimiento sobre la construcción y el mantenimiento de una marca.

Si analizas la cita de Jim, verás el mayor error de «marca» cometido por organizaciones de todo el mundo. Muchas de ellas se centran en cómo se ven en lugar de quiénes son. Todos necesitan enfocarse en ambos.

Piensa en esto desde una perspectiva diferente: ¿Qué tan inteligente es restaurar un edificio que está a punto de caerse simplemente con ponerle una nueva capa de pintura… antes de asegurarte de que la base y las paredes sean firmes?

Desafortunadamente, esta es la estrategia equivocada adoptada por muchas organizaciones al adoptar estrategias de marca. La parte sexy y divertida de «pintar» de la marca tiene prioridad sobre la evaluación de la salud de los valores y la cultura de una organización; los cimientos y las paredes.

Los cimientos y las paredes están en las sombras, a menudo pasados ​​por alto. Pero con el tiempo, su integridad estructural se convierte en el foco de atención. Las estructuras mal construidas y mal mantenidas eventualmente colapsan… incluso aquellas con nuevos trabajos de pintura. Los valores organizacionales y la cultura son inquietantemente iguales; a menudo se crean y anuncian y luego se ubican en un estante, relegado a las sombras.

Tu verdadera marca es lo que vive en las sombras de tu equipo, compañía o división, no lo que está escrito en los materiales de marketing o carteles de motivación que se muestran en toda su oficina. Por ejemplo, considera dos de los indicadores más precisos de la marca secundaria de una organización: capacitación de empleados y gestión de reuniones:

  • ¿Cuán frecuentes y efectivos son los programas de capacitación y desarrollo de empleados? Esto incluye, (pero no se limita a): Incorporación de nuevos empleados, Capacitación de nuevos supervisores, Talleres de recuperación de servicio al cliente, Coaching de liderazgo ejecutivo, Retiros de alineación corporativa de la Junta de directores.
  • ¿Qué tan efectivas son tus reuniones?Las reuniones reflejan la salud de la organización, así que tómate un momento para recordar algunas de las más recientes: ¿Fueron los asistentes abiertos y honestos, o reprimieron sus verdaderos sentimientos?

Tus empleados y clientes son muy conscientes de la sombra de tu marca, ¿verdad?

 

Exma Magazine es una publicación especializada en mercadeo, cuyo principal objetivo es informar y actualizar sobre esta industria que cada día cobra mayor fuerza a nivel mundial. Así mismo, su interés es agremiar y posicionar aún más la industria del marketing en nuestro país.

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Yo, inventor

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Por: Fernando Anzures – Periodista EXMA Magazine

Cuando me pidieron un artículo para la revista que hablara sobre pensamiento de diseño, mi primer impulso fue investigar muchas fuentes que me ayudaran a profundizar sobre el tema, divagar sobre la teoría, contar experiencias de otros, pero luego recordé la inmersión profunda que tuve hace algunos meses en Nueva York, en la cual Ben Kaufman y la gente de su empresa Quirky me hicieron transpirar pensamiento de diseño. Aquí resumo mi experiencia con ellos.

Inicio del viaje a las entrañas de Quirky

Me levanto temprano y salgo hacia la zona de Chelsea, en Manhattan (Estados Unidos). Llego a un edificio tipo loft, en una zona altamente industrial de la ciudad. Subo al séptimo piso y me siento en primera fila. Quiero tener buena vista y no perderme una sola parte de la experiencia. Varias semanas antes, cuando me preparaba para asistir a la conferencia 99U de Behance, en Nueva York, decidí inscribirme en una de las studio sessionsque la conferencia ofrece. El título me llamó inmediatamente la atención: «Mastering the art of collaborative decision making», by Quirky. Suena interesante. Me inscribo.

 

Ben Kaufman: el niño grande que fundó Quirky

Ante nosotros aparece la figura de Ben Kaufman, fundador de Quirky. Investigo sobre él: fue un pésimo estudiante en el colegio; una vez sacó 4 sobre 100 en un examen de química y su promedio en el bachillerato fue de 1,7 sobre 4. Sentado en la parte de atrás de su clase de matemáticas, Kaufman, de 18 años de edad, buscaba la manera de escuchar su iPod sin que la profesora se diera cuenta. Esa tarde, en su casa, diseñó un aparato para esconder el cable de los audífonos detrás de la cabeza. Entusiasmado con su invento, convenció a sus padres de que le financiaran un viaje a China a buscar fabricantes para comercializar su invento. Sus padres, reacios al principio, hipotecaron por segunda vez su casa y le prestaron US$185.000, los cuales desaparecieron en las calles de Shenzhen pocas semanas después. De vuelta en Estados Unidos, Kaufman fundó Mophie, una compañía dedicada a producir accesorios para iPhone, pero poco después perdió el control de su empresa; los inversionistas, al ver el enorme potencial de la firma, contrataron un gerente experimentado y Kaufman salió. En el 2012, Mophie vendió US$150 millones en accesorios para productos Apple.

Con el dinero que recibió por la venta de su primera empresa y con apenas 21 años, Kaufman creó Quirky, partiendo del insightde que «las mejores ideas del mundo no están en la mente de los científicos… están en la cabeza de las personas comunes y corrientes». En palabras de Kaufman, «hay un nido de ratas de complejidad alrededor de la innovación en estos días (…) Todos nacemos inventores, pero el mundo nos dice que nos detengamos poniendo barreras de complejidad alrededor de la creación». La misión de Quirky es facilitar la invención, tomando las ideas de la gente y llevándolas a la realidad.

 

Del dicho al hecho

Unas cien personas llenamos el hallcentral de las espectaculares oficinas de Quirky en Chelsea. El ambiente es vibrante y lleno de expectativa. Ben y su equipo nos explican detalladamente en qué consiste la magia:una plataforma onlinees el corazón de la empresa; allí los usuarios, personas del común, registran sus ideas de productos, aquellas ideas resultado de su interacción con la cotidianidad y que han surgido en la ducha, mientras manejan y en otros momentos cotidianos de creación. La plataforma www.quirky.comrecibe cerca de 3.000 ideas diarias, las cuales son debatidas y fortalecidas por una comunidad virtual de aproximadamente 400.000 personas a nivel mundial. Las quince ideas con mayor puntaje pasan a evaluación por parte del equipo de Quirky y una comunidad de voluntarios y expertos, que se reúnen tres veces por semana en sesiones llamadas Eval. Lo que la comunidad apruebe, pasa a fabricación y comercialización.

 

Evaluando ideas…

Ben y su equipo deciden involucrarnos en el sistema de evaluación de ideas de Quirky. ¡Bienvenidos a Quirky Eval # 257! La primera idea que revisamos la propuso un estudiante llamado Sean Reilly, quien hasta el momento ha ingresado 69 ideas en la plataforma. Su idea consiste en un marcador para hacer «raspa y gana» uno mismo (scratch off surface marker). El equipo de Quirky nos explica la idea de Sean y nos pregunta por sus usos potenciales, pros y contras. Luego nos pide evaluar si la idea debe pasar a fabricación o no. Decidimos aprobarla. A continuación, los participantes en el Eval # 257 evaluamos cuatro o cinco ideas más: un juego de hockey de aire portátil, una aplicación para iPhone que activa extintores de fuego, un utensilio de cocina para levantar galletas del molde sin romperlas, un chaleco para perros conectado a una manguera para regar plantas cuando el perro se sacuda, un utensilio para echar mantequilla en aerosol sobre la comida. Aprobamos algunas ideas, otras no.

 

Un millón de dólares a los 19

Uno de los mayores éxitos comerciales de Quirky es Pivot Power, una multitoma flexible cuya idea fue propuesta por Jake Zien, estudiante de 19 años de edad. Ben nos cuenta que Jake recibirá este año cerca de un millón de dólares en regalías por su idea. La foto de Jake adorna la caja de Pivot Power; actualmente hay 709 personas en portadas de cajas de productos desarrollados por Quirky. Tres productos nuevos se lanzan al mercado cada semana. La mayoría son productos de cocina, organización y complementos electrónicos.

 

La fábrica de design thinking

En el 2012, Quirky lanzó 121 nuevos productos y vendió 2,3 millones de unidades a través de retailerscomo Target, Bed Bath & Beyond, and Best Buy. Las ventas este año llegarán a US$50 millones. Los retailersvenden el 95 % del inventario. En este momento, la compañía saca más productos de los que el pipelineexterno puede manejar, así que están pensando en montar tiendas propias. El 10 % de cada dólar generado por el retailerse queda para pagar regalías a las personas que generan y fortalecen las ideas. En las ventas a través del canal online, el 30 % va para regalías. Las personas pagan un feede US$10 por inscribir sus ideas en el sistema.

En Quirky hay 140 empleados en varias áreas: diseño, branding, ingeniería y ventas. Sus equipos de impresión 3D y prototipación cuestan unos US$2 millones. Veinte empleados en Hong Kong supervisan la manufactura en China. La empresa tiene inventarios en cuatro ciudades de Estados Unidos y procesa 3.000 ideas a la semana.

Quirky le quita la complejidad al proceso de innovación. Hace todo: prototipar, construir, pilotear, branding, comercialización, mercadeo, distribución. Todo lo que se aprueba en las reuniones Eval se fabrica y lanza al mercado.

Este ritmo frenético en un ambiente de alta presión tiene una válvula de escape: el blackout.En Quirky se trabaja en tandas de once semanas, con una semana libre cada trimestre para todo el mundo, en la cual se quita el acceso al e-mailcorporativo y se recogen las llaves de la oficina. Hay un contador en la pared: 27 días y 6 horas hasta el próximo blackout.

La misión de Quirky puede resumirse en Make invention accessible(not making a million dollars from products).

 

El valor lo crea el 99

Tres horas después, continúo mi camino hacia la próxima parada de la conferencia 99U, absolutamente maravillada e inspirada en esta robusta plataforma para llevar las ideas de la gente de su cabeza a las estanterías de las grandes tiendas.

La principal fortaleza de Kaufman parece ser su capacidad para permitir que otros sean diseñadores e inventores. «La meta final es construir el Procter & Gamble del siglo XXI, con base en la gente que de otra forma no tendría voz», dice Kaufman.

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Una mirada más allá del top of heart de nuestras marcas

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Por/ Saaid Jamis Tovar

 

La marca se convierte en la definición abstracta de nuestra compañía, por eso es nuestra identidad y lo que nos representa. La marca es nuestro mejor canal de comunicación, la mejor publicidad, nuestra diferenciación y, en pocas palabras, puede serlo “todo”. Por tal razón, debemos esforzarnos para que “la ‘experiencia’ de la marca supere la ‘percepción’ que se tiene de ella”, como lo afirmó Stan Rapp, ex-CEO de McCann Relationship Marketing.

 

Cuando Philip Kotler sostuvo que “si no somos una marca, somos una mercancía”, le dijo al mundo empresarial, particularmente al de mercadeo, que debemos realizar esfuerzos suficientes para trascender en el tiempo. Debemos crear toda una cultura alrededor de nuestra marca, sin límites geográficos ni fronterizos para ser reconocidos y transmitir lo mismo en cualquier parte del planeta.

Más allá del mundo de las ventas, hoy en día el marketing es una batalla de información, donde la manera de hacerle seguimiento a nuestra gestión de mercadeo se ha dinamizado y ha cambiado mediante nuevas formas de monitoreo y combinación de variables. Tanto así que ya se puede determinar cómo nuestra gestión de mercadeo ha impactado el ROI de nuestra compañía. En este sentido, una de las métricas más utilizadas es el top of mind, el cual nos indica el vínculo racional con las marcas. Sin embargo, como lo expusimos previamente, debemos crear factores diferenciadores de nuestras marcas y por eso debemos ir más allá de un índice de recordación.

Con esa premisa, Raddar Consumer Knowledge Group y Views Colombia[1], en las páginas de EXMA Magazine, buscan ir más allá mediante una metodología similar al Herfindahl Index, el cual calcula la diferencia entre la participación en valor y en unidades de nuestra marca para conocer si el mercado tiende a las compras en volumen o en valor. De esta manera, calculamos la diferencia entre el top of mindy el top of heart, que nos permite identificar cuáles de las principales marcas en Colombia están inclinadas hacia un enfoque racional o emocional.

En Colombia, el top of heart más alto en una pregunta abierta, sin categorizar por grupo de consumo, lo tienen Colgate (7,74 %), Ariel (3,48 %) y Roa (3,28 %), y en relación con su categoría, el más alto lo tienen Ariel (36,09 %), Sony (34,85 %) y Totto (29,28 %). Esto deja ver que los productos de consumo masivo tienen un fuerte vínculo emocional con el consumidor, debido a que su uso es casi diario y tienen un nivel de satisfacción de promesa muy alto; con todo, esto no significa que estas marcas tengan un foco emocional para el consumidor.

De tal modo, estimamos la posición relativa de las diez primeras marcas de los siete grupos de consumo de los hogares, y se evidenció que, en general, los grupos de consumo de los hogares colombianos tienen una posición ligeramente más racional, en el espectro de posición de marca entre lo racional (números positivos) y lo emocional (números negativos):

Fuente: ConsumerTrack – Raddar – Views Colombia. Cálculos: Raddar CKG.

 

Podemos observar que las marcas de consumo diario son más racionales que emocionales, y aquellas con una relación a largo plazo y un desembolso mayor, tienen un foco más emocional, así como productos tecnológicos, smartphoneso vehículos.

Ampliando un poco el panorama de las 70 marcas estudiadas, vemos que la marca con mayor vínculo emocional es Chevrolet, con un foco de –10,01 %, y la más racional es FAB, con 8,09 %. Es importante resaltar que las marcas que tienen una relación a largo plazo con los hogares no son compras diarias y su desembolso requiere un esfuerzo de compra adicional. Se puede interpretar que la relación emocional de Chevrolet es más fuerte debido a los sueños que le cumple al colombiano (el primer activo, los viajes, la seguridad y la identidad), mientras que FAB ha estado en los hogares cumpliendo un rol de limpieza.

Lo relevante aquí es preguntarnos si es bueno tener un top of mindy un top of heartaltos. La respuesta es obvia: sí, porque ayuda en la decisión de compra del consumidor y porque hemos cumplido o satisfecho su promesa de compra, creando un vínculo a más largo plazo. A su vez, a la pregunta de si es bueno tener un foco de marca racional, la respuesta es más compleja y depende del objetivo de mercadeo y de satisfacción de cada marca, ya que tener un foco racional o emocional no es ni bueno ni malo, es una meta que se define y sobre la que se montan las estrategias. Por esto, las marcas blancas tienen resultados racionales y las marcas de aseo personal tienen un foco emocional.

Fuente: ConsumerTrack – Raddar – Views Colombia. Cálculos: Raddar CKG.

 

Finalmente, debemos resaltar que la marca líder en el enfoque racional y emocional es extranjera, lo que deja una fuerte responsabilidad a los gerentes de marketing colombianos, pues en un país con varios tratados de libre comercio en funcionamiento y otros tantos a la vista, debemos definir muy bien la forma de relacionarnos con nuestro consumidor para que la marca sea nuestro principal aliado. La relación de la marca con el consumidor no sólo se ha estrechado, sino que se ha definido en parámetros claros y en el mismo sentido de la estructura cerebral: hay relaciones racionales y emocionales que debemos considerar a la hora de generar las estrategias de nuestras compañías.

 

[1]Los datos de esta investigación vienen del ConsumerTrack® de RADDAR Consumer Knowledge Group y Views Colombia; es una encuesta diaria desde enero de 2010, con una muestra aleatoria de 120 encuestas telefónicas diarias a 30 personas en cada una de las 4 ciudades principales el país, con la metodología de LastShop®. El sistema permite un error muestral inferior al 3 % en el acumulado de 30 días (por acumular 2.640 encuestas al mes), para un nivel de confianza del 95 %. Cualquier información al respecto info@raddar.net. El estudio tiene más de 250 marcas, pero en este espacio sólo se listan 70, considerando las 10 de top of mindmás alta en 7 grupos de consumo. Se excluye el grupo de salud por regulación y el de educación por su condición de servicio social.
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¿Cómo llegar a los consumidores de bajos ingresos?

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Atractividad, asequibilidad, accesibilidad y aceptabilidad, las cuatro A es para tener éxito en la base de la pirámide.

 

Con más de cuatro mil millones de personas consideradas consumidores de bajos ingresos, de los cuales un 25 % tienen ingresos inferiores a un dólar diario, hablar de la base de la pirámide (BDP) es hablar de la inmensa mayoría de la población mundial. Por tal razón, y en vista de las constantes crisis económicas por las que atraviesan los principales mercados del planeta, las empresas ven con nuevos ojos este grupo poblacional que puede representar ilimitadas oportunidades de negocio.

No es posible acercarse a la BDP con productos concebidos para mercados desarrollados, desconociendo la realidad y las expectativas de unas personas con bajo poder adquisitivo. Por tal razón, y basado en el modelo establecido por el reconocido experto en negocios C.K. Prahalad, quien identificó tres dimensiones claves para atender a este segmento (asequibilidad, acceso y disponibilidad), la prestigiosa Harvard Business Reviewdesarrolló un nuevo enfoque denominado “El modelo de las cuatro Aes: atractividad, asequibilidad, accesibilidad y aceptabilidad”.

Con base en experiencias positivas del trabajo de varias empresas con la BDP en América Latina, éstas son las principales conclusiones del modelo:

 

Primera A: atractividad

Los consumidores de la BDP se diferencian de aquellas personas con un poder adquisitivo más alto, tanto en las necesidades como en la forma en que se sienten atraídas por los productos. La mayoría de la población es altamente sensible al precio y la funcionalidad de los productos y servicios, al mismo tiempo que le da prioridad a la confianza que le despierta la marca en cuanto a calidad. Esto se debe al riesgo más alto a la hora de hacer una compra a causa de que representa un porcentaje superior de sus ingresos, en comparación con niveles socioeconómicos en una mejor condición.

Según el análisis efectuado por Harvard Business Review, para ajustar la propuesta de valor y ser atractivos a este segmento de la población se requiere un adecuado monitoreo del mercado que les permita a las empresas entender las necesidades funcionales y emocionales de estas personas, y desarrollar el producto/servicio con base en la información recopilada.

Nestlé llegó efectivamente a los consumidores con menores ingresos en Perú y Brasil gracias a su oferta de productos comestibles en formatos más pequeños, individuales y de consumo diario. Las nuevas presentaciones permitieron que muchas personas de la BDP accedieran a una marca que hasta entonces estaba vedada para ellas.

 

Segunda A: asequibilidad

Aparte de caracterizarse por contar con un poder adquisitivo individual limitado, los consumidores de bajos ingresos tienen un reducido poder de endeudamiento que los hacen altamente sensibles al precio y, sobre todo, a la calidad y funcionalidad del producto/servicio.

Esto significa que el precio no es el único factor en consideración, por lo que la clave para las empresas interesadas en obtener utilidades con la BDP no se basa exclusivamente en producir productos menos costosos. No se trata de ofrecer el menor precio, sino de desarrollar productos y servicios a un precio justo, con altos niveles de eficiencia y funcionalidad.

Para asegurar volúmenes y eficiencia, la cadena de tiendas Topy Top en Perú subcontrata más del 30 % de la confección total con cien talleres – microempresas de confección, generando empleo en los sectores menos favorecidos de la sociedad. A cambio de esto, la compañía cuenta con una eficiente infraestructura y una capacidad de respuesta muy flexible.

 

Tercera A: accesibilidad

Además de las barreras financieras que tiene este segmento, existen los obstáculos relacionados con problemas de accesibilidad física. Al estar estos consumidores ubicados por lo general en zonas marginales de difícil acceso, las empresas deben encontrar soluciones innovadoras que les permitan llegar a estos mercados sin necesidad de recurrir a costosos intermediarios, que terminan encareciendo el producto.

Los transportadores independientes, residentes en zonas marginales, han servido a varias empresas en Latinoamérica como una solución confiable para acceder a la BDP, mientras que el sistema de venta “puerta a puerta” también representa otra excelente muestra de penetración alternativa que se ajusta a las necesidades del consumidor.

En cuanto a las limitantes para la accesibilidad financiera, hay también opciones de trabajo en conjunto con el mismo consumidor. MiBanco, en Perú, diseñó un servicio de financiamiento para microempresarios, en el que miembros del banco asesoran a los usuarios para que obtengan utilidad y cuenten con capacidad de ahorro.

 

Cuarta A: aceptabilidad

Mientras que la atracción y la asequibilidad van encaminadas a convencer al cliente de la utilidad y valor del producto con el fin de incidir en una compra a corto plazo, la cuarta A, la de la aceptación, puede definirse como la capacidad de las empresas para lograr que el cliente se convenza de que está adquiriendo realmente algo de valor y que no lo están engañando. En otras palabras, la aceptabilidad consiste en vencer la incertidumbre y la inseguridad que existe en toda compra para consolidar, finalmente, relaciones cliente – marca a largo plazo.

Basados en los casos de éxito de la región, tal vez la estrategia más efectiva en el proceso de fidelización sea el desarrollo de relaciones estrechas de colaboración y cooperación con clientes u otros actores de la cadena de valor y de la comunidad. En Brasil, por ejemplo, la compañía Amanco implementó el programa “Doctores de la construcción”, donde se capacita en forma gratuita a profesionales de la construcción en áreas específicas como albañilería, pintura y revestimiento.

El valor agregado de Amanco no sólo genera sentido de pertenencia y lealtad por parte de estos consumidores: en 200 tiendas donde se implementó el programa “Doctores de la construcción”, las ventas crecieron a un ritmo superior al 20 %.

 

En conclusión, de acuerdo con este modelo de las cuatro A es, la clave del éxito pasa por generar propuestas de valor que exigen replantear los modelos de negocios para involucrar más a la comunidad y a los actores de la cadena. En la medida en que se brinde ayuda para reducir las barreras de orden cultural y de consumo, el inmenso segmento de la población que constituye la base de la pirámide será un generador de utilidades constantes para las empresas.

 

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