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Marketer Life

La máquina de vender

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Por: Fernando Luchetti – @luchettiferarg

Las empresas son más efectivas comercialmente cuando trabajan como sistemas integrados en lugar de trabajar por sectores aislados. La dinámica empresarial por la que estamos atravesando no permite errores de ningún tipo, y menos, comerciales. Seguir con la vieja idea de que el departamento de ventas es el que “debe vender” es quedarse en el tiempo.

Hoy en día, todo el mundo vende, todos los integrantes de una empresa deben vender, desde el primero hasta el último. Desgraciadamente, las empresas aún no se dan cuenta de la importancia que tiene este concepto. No importa en qué sector se encuentre el recurso humano, puede estar en contabilidad, administración, finanzas, operaciones, logística o recepción. No importa qué tan bien hace su tarea. En cambio, sí importa si su pensamiento está orientado a la venta. De ser así, seguramente su tarea será muy eficiente y contribuirá al logro de los resultados.

Los cambios constantes en los compradores individuales y organizacionales exigen un nuevo modelo de empresa, más dinámico, menos burocrático y altamente comercial. En la actualidad, no hay competencia de empresas, hay competencia de máquinas, y el concepto, es muy simple: la máquina mejor preparada es la que gana.

El escenario es complejo y lo será más aún en el futuro. La saturación de productos y el aumento de la presión competitiva en pos de la conquista de los clientes, producirá caídas en los márgenes comerciales. En muchos mercados, el concepto que prima es: bueno bonito y a un precio muy razonable.

En este contexto, el mercado nos plantea cambios organizacionales profundos y a la vez nos desafía a brindar una propuesta comercial única mediante un nuevo estilo de gestión.

Usted no debería poner el futuro de su organización en manos de terceros. Es por eso que para competir exitosamente en este contexto de incertidumbre, evitar el colapso o mejorar su actualidad comercial, el secreto pasa por desarrollar una verdadera máquina de vender.

 

Todos venden

Seguramente, usted definió que el cliente es el centro de la estrategia. Pero, ¿qué pasa realmente cuando un cliente llama a la empresa y no recibe el trato adecuado? Cuando un cliente decide conectarse con su empresa, no importa el motivo o el sector que lo atienda, importa la solución que se le brinda, cómo se brinda y qué sentimiento le produce. Aún no estando en la línea de fuego, cualquier sector debe estar preparado para conversar amablemente con el cliente. Estos demandan microexperiencias agradables, si hay fallas, a ellos no les importa, porque la falla se la asigna a la empresa, no al sector que la produce. Hay que desterrar el clásico: “Lláme al vendedor, él le dará explicaciones”.

 

Mktgs

Marketing y ventas no deben estar separados. Independientemente del tamaño de la empresa, ambos sectores deben estar totalmente integrados y alineados. Se debe evitar la clásica competencia y los conflictos entre ambos. Cuando ventas no vende, le echa la culpa a marketing por sus errores de definición, y marketing culpa a ventas de la ineficacia comercial. Júntelos y el problema desaparecerá.

 

Estrategia de ventas

Uno de los problemas principales es la falta de criterio para readecuar las estrategias comerciales a los tiempos actuales. El fracaso comienza cuando la estrategia emana de la cúpula, sin tener en cuenta la verdadera situación de mercado. Todo está en juego, segmentos, mercados, cobertura, precios, comunicación. No se trata de cumplir o no, cueste lo que cueste. Se trata del cómo.

 

Participación en los resultados

Si todos venden, todos deben ganar algo más allá que simples felicitaciones. Usted debe vincular a toda la empresa en los resultados del negocio, no solo a los comerciales. Recuerde, el esfuerzo es proporcional a la retribución salarial y emocional que recibe el empleado.

 

Aceleración del liderazgo

El liderazgo tradicional llegó a su fin. Hoy se necesitan personas capaces de autoliderarse y que puedan llevar adelante su propia gestión. El liderazgo necesariamente debe extenderse a lo largo y a lo ancho de toda la organización. El desarrollo de un estilo autosuficiente pondrá en marcha los mecanismos aceleradores del cambio y la optimización. Usted no necesita de unos pocos que comanden el barco, necesita de todos.

 

Training sostenido

Los recursos humanos hacen a la máquina de ventas, lo que el motor al auto, su potencia viene dada por la calidad de sus componentes. Los entrenamientos aislados o las reuniones motivacionales esporádicas no sirven, generalmente, lo aprendido dura muy poco. Usted debe garantizarse de que cuenta con los mejores, que saben qué hacer y cómo deben actuar. Para lograr impacto, necesariamente debe contar con un plan sistemático de entrenamiento, y por sobre todas las cosas, liderar el cambio monitoreando el desempeño. Aún los viejos lobos necesitan training permanente.

 

Procesos de apoyo

Si usted quiere crecer, toda la organización debe girar en torno a las ventas. De nada sirve tener el mejor departamento de finanzas, si el volumen no acompaña. Definir los procesos críticos del negocio implica que los mismos servirán de apoyo a la organización comercial. Observe el mapa de procesos críticos de su negocio, mida sus tiempos y su nivel de cumplimiento. Estos deben estar orientados a la experiencia del cliente y a ayudar a la fuerza de ventas. Los vendedores funcionan mejor cuando se sienten apoyados en su gestión. No los cargue con cuestiones administrativas, pocos se dan cuenta del exceso de papeles e informes que ellos deben completar y que pocos leen. Todo lo anterior, se traduce en tiempos de no venta. En cambio, impulse la productividad comercial y no la productividad administrativa. Para lograrlo, necesita procesos que apoyen a los comerciales y tecnologías. No ahorre en recursos de apoyo, si lo hace se verá obligado a recargar a la fuerza de ventas, error que le costará muy caro.

 

Planificación coherente

Hacer el budget de ventas no es tarea sencilla. Si bien, los planes rara vez se cumplen, es mejor contar siempre con uno. El gran tema es quién planifica, qué métodos utiliza y cómo fija objetivos. Si usted no pone el énfasis suficiente en este tema, es muy probable que sus recursos se desmotiven. A todos les gusta la convención anual y los premios sorpresa. Pero trate que sus objetivos sean realistas y no caprichosos. Cuando un plan no es realista y persigue objetivos incumplibles, muchas personas pueden sufrir las consecuencias.

 

Clima para la acción

El clima para la acción viene dado por la cultura organizacional. El error más grave es creer que el departamento de recursos humanos es el responsable de la cultura impuesta. Es el liderazgo el que promueve la cultura. Clima es igual a resultados, si es malo, ya sabe la respuesta.

 

Amor por las personas

Las empresas no generan resultados, lo generan las personas.Por eso, las personas deben ser el centro de la estrategia y estar sobre cualquier otra cuestión. Las personas primero, luego el resto. Ayúdelos a crecer, impulse su potencial y garantice su bienestar. Absolutamente todos son importantes. Por eso, es necesario definir la experiencia del empleado y saber cómo se siente y qué piensa. Comprender y saber lo que las personas necesitan nos permitirá impactar e influir en sus vidas de una manera muy poderosa. Ámelos y en definitiva, ellos decidirán día a día si el negocio será exitoso o no.

Finalmente, como toda máquina, para que funcione, es necesario que las piezas trabajen todas juntas y de manera integrada. Pretender omitir algún componente es como tener el mejor auto, pero sin combustible; de seguro, no lo llevará a ningún lado.

Exma Magazine es una publicación especializada en mercadeo, cuyo principal objetivo es informar y actualizar sobre esta industria que cada día cobra mayor fuerza a nivel mundial. Así mismo, su interés es agremiar y posicionar aún más la industria del marketing en nuestro país.

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¿COMMODITIES? NO, GRACIAS…

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Por: Ricardo Leyva – Periodista EXMA Magazine

Los sucesos recientes en Colombia muestran cómo se ha puesto de moda el tema de la innovación. Cada semana nos visitan los Ferran Adriàs, Philip Kotlers, Martin Lindstroms o Seth Godins de turno, quienes nos invitan a través de ejemplos, casos y experiencias a mirar distinto lo que hacemos, a que nos perciban como diferentes o a reinventar nuestras propuestas de valor y nuestras marcas… Y la pregunta que subyace en la mente de la gente es la siguiente: ¿realmente es tan importante la innovación en los productos y las marcas?

 

Podríamos decir que el fenómeno de la innovación y la creatividad, más que un lujo, es hoy una necesidad. Debemos innovar para ser aceptados y comprados por un consumidor cada día más exigente e informado, que quiere ver un valor diferencial en todo lo que le ofrecen. Actualmente, los productos que no tienen un verdadero diferencial en valor tienden a convertirse en commodities, es decir, en propuestas demasiado básicas que no consiguen plasmar una ventaja competitiva sostenible en cuanto al valor que brindan al consumidor. Ante este tipo de ofertas, por lo general sólo queda la desaparición en el tiempo o la canibalización del producto.

 

¿Y cómo se rompe con la comoditización en los productos? Algunas estrategias de innovación muy usadas pueden ser hoy en día:

Productos funcionales (alimentos que ayudan a proteger, nutrir o cuidar el cuerpo), creación de propiedades indulgentes (capacidad de brindar placer o hacernos sentir bien cometiendo un «pecadito»), potencial de ofrecer una experiencia de uso diferente (el famoso primer momento de verdad), productos «duales» (la unión de dos beneficios aparentemente contradictorios), productos o campañas con alta conexión emocional (conectadas a insightsprofundos o fuertes códigos culturales o de neuromarketing, por ejemplo), experiencias de uso extraordinarias (el famoso segundo momento de verdad), o una virtud especial para deleitar o emocionar un nicho de mercado concreto (los jóvenes alternativos, los bohemios burgueses, las parejas sin hijos, entre otros).

 

Claros ejemplos de estos tipos de innovación podrían ser:

  • Las excelentes marcas funcionales (Pietrán, Tosh) del grupo Nutresa, que vienen deleitando a consumidores exigentes que quieren productos altamente saludables.
  • Las grandes innovaciones en productos de indulgencia de las tiendas Juan Valdez, como el café Nevado o la recién lanzada bebida de vainilla, que inyectan un shotde energía y placer a sus exigentes consumidores.
  • Los increíbles relanzamientos de Head & Shoulders, la marca dual más poderosa del mundo, que logra combinar temas médicos de protección contra la caspa con ingredientes que mantienen bello y sano el cabello de sus consumidores.
  • Las nuevas campañas de Coca-Cola, que han sabido reconectar a su audiencia a través de un mensaje emocional que habla del «lado amable de la locura».
  • Las increíbles extensiones de línea de la marca Club Colombia por medio del relanzamiento de ediciones limitadas de su cerveza dorada, negra, roja y Águila Imperial.
  • Los constantes lanzamientos de líneas y productos nuevos de Alpina, entre ellos Alpinette y Yox, los cuales conjugan versatilidad, indulgencia y ampliación de los momentos de consumo.
  • Las ediciones especiales de chocolates Santander y Montblanc, que han mostrado una fuerte y saludable renovación en la forma como ofrecemos el cacao nacional, sobre todo a los temperamentos más sibaritas.
  • La combinación de productos tradicionales para aumentar las ocasiones de consumo de marcas como Todo Rico y De Todito.
  • La reinvención de licores tradicionales como el ron y el aguardiente en versiones sin azúcar o ediciones premium, como 1493 o Botero.

 

Es posible que todos estos esfuerzos nos hayan puesto a reflexionar y a preguntarnos: ¿qué tan cerca nos sentimos de estar vendiendo commodities?

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Marketer Life

Seis claves para aumentar la rentabilidad de su cartera de clientes

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Por/ Pablo Fernández

Su cartera de clientes podría generarle mayores ingresos de los que obtiene en la actualidad. Esta es una realidad para prácticamente la totalidad de las empresas. De hecho, podríamos afirmar, casi con carácter universal, que las compañías desperdician gran parte del potencial de sus clientes. ¿Por qué ocurre esto? Simple: las empresas centran su gestión en la venta de sus productos (bienes o servicios) más que en la rentabilización de su cartera de clientes, desaprovechando gran parte del valor de ésta.

 

Dicho sesgo tiene sus raíces en la propia doctrina de marketing, la cual está más orientada a conseguir nuevos clientes para los productos en lugar de conseguir más productos para los clientes existentes. Esto fue apropiado para un mercado en fuerte expansión; pero se vuelve cada vez menos efectivo en entornos maduros y con alta competencia, donde generar nuevos clientes es cada vez más costoso. Hoy el desafío ya no es más tener productos, sino tener clientes.

Por otro lado, vemos que sistemáticamente existen grandes oportunidades de venta sobre la cartera actual de clientes. Para asistir en las decisiones hacia la rentabilización de la cartera de clientes, hace varios años desarrollamos el modelo de las 6R, que permite a las compañías detectar oportunidades latentes en su cartera, cuantificar su valor y diseñar las estrategias para aprovecharlas. Esta es una metodología que hemos probado en gran número de empresas de diversos rubros y tamaños en distintos países. Los invito a conocer sus conceptos fundamentales:

 

El modelo de las 6R del marketing

Cada una de las “R” representa un aspecto de la relación con sus clientes. Al analizar su compañía desde la perspectiva de cada una de las “R”, detectará oportunidades que pueden ser aprovechadas diseñando las estrategias relacionales adecuadas.

Tal como lo muestra el esquema, la “R” de Relaciónocupa un lugar central. Es el diseño de cómo espera su empresa que sea la relación con sus clientes en el tiempo. Se trata de la “R” más estratégica. Las cinco restantes se referirán a aspectos específicos de dicha relación. Veámoslas a continuación:

 

1. Relación

El objetivo de toda compañía debe ser obtener todo el valor potencial que cada cliente representa, entregándole al mismo tiempo el mayor valor. Cada cliente representa una potencia que se conoce como valor vitalicio del cliente, determinado fundamentalmente por las tres dimensiones de la relación, a saber: la amplitud(cantidad de productos diferentes que compra y que es posible aumentar mediante la venta cruzada), la profundidad(cuánto compra de cada producto y qué es posible aumentar mediante la profundización) y la duraciónde la relación (que es posible incrementar mediante acciones de retención). La gestión de marketing de toda empresa debe buscar incrementar estas dimensiones con cada uno de sus clientes. Un fenómeno interesante: cuando cualquiera de estas dimensiones se incrementa, las otras dos tenderán a aumentar también, generando un círculo virtuoso en la relación.

 

2. Retención

Todo cliente representa un flujo de ingresos que se desarrolla en el tiempo. Cuanto más dure, mayor será la porción de dichos ingresos que obtendrá la compañía. Adicionalmente, la retención de los clientes permite amortizar los costos de captación en un tiempo mayor. Quizás lo más importante es que el ingreso promedio generado por los clientes aumenta con cada año de relación. ¡Todos estos elementos hacen que la rentabilidad de las empresas dependa más de su capacidad de retener que de captar clientes!

 

3. Rentabilización

En este punto debemos partir de un simple axioma: todo cliente podría ser más rentable y es responsabilidad de la empresa (no del cliente) lograrlo. De hecho, muchas veces un porcentaje importante de los clientes no es rentable y es subsidiado por los buenos clientes. La razón de esto es que los clientes generan distintos niveles de costos según su forma de uso, y las compañías muchas veces no cuentan con sistemas contables que puedan detectarlo.

La rentabilidad de los clientes puede incrementarse mediante el aumento de las dimensiones de la relación antes mencionadas. Otro elemento clave es el precio. En este modo, es clave evitar la suposición de que los clientes son más sensibles al precio de lo que efectivamente son. Antes de tomar decisiones de precios, la empresa debe responder a la pregunta “¿cuánto impacta un 1 % de variación de nuestros precios en nuestro resultado final?”.

Seguramente, descubrirá que su balance es más sensible que los clientes a variaciones en sus precios. También puede incrementarse la rentabilidad de un cliente gestionando sus costos de atención. Un capítulo interesante lo representan los clientes no rentables. En este sentido, muchas compañías han actuado en forma simplista “echando” a los clientes de menor facturación. Cuando un cliente no es rentable es por la relación que la empresa desarrolló con éste. Recuerde: es más fácil rentabilizar un cliente actual que captar uno nuevo. Por otro lado, no debe confundirse facturación con rentabilidad, pues a causa de esta equivocación puede eliminar clientes rentables y quedarse con otros que no lo son.

 

4. Referenciación

Las referencias personales representan la más importante fuente de nuevos clientes para las compañías. Este es un fenómeno conocido que debe ser aprovechado y promovido. Una forma sencilla de lograrlo es pedir referidos a sus clientes. Esta es la técnica de obtención de prospectos calificados de menor costo y la más efectiva en cuanto a sus resultados de venta.

Por otra parte, las redes sociales o la difusión de información pueden representar formas de generación espontánea de referencias.

 

5. Recuperación

Los errores ocurrirán, sin importar cuánto trate de prevenirlos. La buena noticia es que los clientes no abandonan a las empresas por los errores, sino por la falta de respuesta al respecto. Por lo tanto, una efectiva acción posterior a un problema puede ayudar a retener un cliente y el importante flujo de ingresos que éste representa. Se le suele llamar a esto “recuperación de servicio”. La compañía debe prever sus respuestas frente a los problemas más frecuentes y no improvisar.

 

6. Reactivación

Contrariamente a lo que suele suponerse, es más fácil y más barato reactivar una relación con un excliente que generar un cliente nuevo. Por lo tanto, deben realizarse acciones que permitan reactivar, aunque inicialmente sea en parte, la relación con ese cliente. Recuerde: mientras más personalizados sean los contactos, más efectivos resultarán. Cuanto más reciente el abandono, más probable la reactivación.

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Marketer Life

La experiencia del cliente: una variable de peso estratégico en los resultados de negocio

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Por/ Álex Esclamado

El comportamiento actual de los consumidores demuestra que las decisiones de compra se basan cada vez más en la experiencia vivida en cada contacto con la marca, especialmente en mercados maduros y muy competitivos. El equilibrio entre satisfacción de necesidades y experiencia vivida contribuye a la diferenciación entre competidores que aspiran a ampliar su cuota de mercado, a alcanzar mayor lealtad de sus clientes y a obtener mejores resultados de negocio.

 

Lo ideal sería que las empresas se esforzaran por ofrecer una experiencia memorable para diferenciarse durante todo el ciclo de vida de sus clientes, pero las opiniones y los estudios reflejan una realidad completamente distinta.

De acuerdo con un estudio de Bain & Company,el 74 % de las compañías con presencia global considera que tener una estrategia de “experiencia de cliente” representa un valor diferencial para su negocio; aun así, estas empresas desconocen cómo mejorar dichas experiencias, pues mientras el 80 % de los CEO creen que ofrecen una experiencia excepcional, los usuarios consideran que no es así.

Sin duda, pocos han adoptado correctamente una estrategia de “experiencia de cliente”. La revista Forbes, en su artículo “Customer experience is the new battleground”, aportaba el dato de que sólo un 26 % de las grandes compañías tiene planes de experiencia de cliente alineados con la actividad de su contact center.

Por su parte, el Customer Experience Impact Report confirma que los consumidores están dispuestos a pagar más por un producto o servicio si tienen una buena experiencia.En este sentido, está comprobado que la unificación de interacciones en el contact centery otros canales, como el presencial, contribuyen a tal fin, y que la multicanalidad da como resultado mejoras en innovación, agilidad, personalización de la atención y calidad en el servicio.

Hoy en día, desarrollar una estrategia de experiencia de cliente es innovador, pero no basta con su diseño. Es necesario trasladarla a la operación con una metodología y para esto se requieren herramientas de medición y control. Nos encontramos en un panorama empresarial en el que hasta los elementos más emocionales de una experiencia de cliente son medibles.

 

 

El peso de la multicanalidad en la experiencia de cliente

Hace poco tiempo, las empresas se fijaban como objetivo la multicanalidad; hoy sabemos que ésta no es un fin sino un medio indispensable en la construcción de la experiencia de cliente, porque las nuevas tecnologías han modificado los hábitos de consumo y la relación del cliente con la marca.

En un estudio realizado por la consultora Deloitte para eBay, se presenta la multicanalidad como respuesta a la tendencia de experiencia de compra flexible, independientemente del canal que el cliente utilice. Al estar presente en distintas plataformas, la empresa consigue generar un mayor reconocimiento de marca, aumentar la fidelidad del cliente y proporcionar un valor agregado. Con todo, no hace falta hablar de transacciones comerciales para empezar a asumir la multicanalidad como una realidad en las interacciones cliente-marca, incluso para simples servicios de soporte.

En tal sentido, en la relación multicanal se debe reflejar coherenciade la estrategia de marca. Esto implica no sólo estar presentes en los canales, sino gestionarlos de un modo coordinado, adaptando la forma de los mensajes a cada vía de comunicación pero manteniendo un fondo común.

En definitiva, diseñar y poner en marcha una estrategia de experiencia de cliente es una innovación de gran valor que no exige grandes cambios, pero sí elaborar el perfil de usuarios, establecer objetivos medibles, e identificar el mixde canales que hay que potenciar.

Recurrir a una compañía especializada que cuente con las herramientas y la especialización para planear, implementar, medir y controlar los programas será siempre parte de la garantía de hacer las cosas bien por el cliente y para el cliente.

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