Connect with us

International Views

Juan Carlos Contreras

Published

on

Exma Magazine es una publicación especializada en mercadeo, cuyo principal objetivo es informar y actualizar sobre esta industria que cada día cobra mayor fuerza a nivel mundial. Así mismo, su interés es agremiar y posicionar aún más la industria del marketing en nuestro país.

Continue Reading
Advertisement
Click to comment

Leave a Reply

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

International Views

Esos bárbaros del garaje

Published

on

Por Jaime Martín – @_JaimeMartin

 

No hace mucho, el director de Innovación de un gran banco me decía esto: “Más que nunca, debemos tener la suficiente humildad de reconocer que las mejores ideas no las vamos a generar dentro del banco; van a venir de afuera”. La industria financiera ‒parapetada tras la hiperregulación del sector, costosas redes de oficinas y gastos d capital brutales en TI‒ no es inmune a la ola de disrupción que ha tumbado, uno tras otro, a los principales pesos pesados de numerosas industrias. Emprendedores visionarios que empiezan su negocio en algún garaje de cualquier ciudad del mundo, aliados con fondos de capital que huelen la decadencia de los viejos modelos de negocio, han apostado por asaltar murallas e imponer un nuevo orden. Ejemplos por todos conocidos: a la industria publicitaria la están demoliendo y reinventando Google/Youtube y Facebook; la industria hotelera, Airbnb, y el comercio minorista, Amazon y Alibaba.

 

Los ejecutivos de la banca saben que viene un tsunami liderado por empresas y start-upscomo Paypal, Square, Funding Circle o Ripple Labs, pero de momento muchos se dedican a contemplar, con una mezcla de desdén, perplejidad o impotencia, cómo la ola de disrupción se acerca a sus playas. Y este tsunami va a llegar a muchos otros sectores, como el energético, la industria de automóviles o la de alimentos, por citar algunos aparentemente más inmunes.

Ante esto, ¿qué pueden hacer las empresas? Lo primero es entender que las viejas estructuras jerárquicas de organización, heredadas de la revolución industrial, no van a ser válidas para competir. Las empresas-ejército deben aprender a experimentar con más rapidez, a fomentar la creatividad, a trabajar en red, a asumir más riesgo y a colaborar con agentes externos. Cada vez más, veremos cómo las grandes corporaciones buscan la innovación fuera de su perímetro, creando un ecosistema de incubadoras y start-upsque llegan a fronteras donde ellas no pueden o no se atreven a llegar solas.

Mondelez, la multinacional de alimentación, ha desarrollado Mobile Futures, un programa de aceleración de tres meses. Sus objetivos: contagiar el espíritu intraemprendedor en sus ejecutivos y descubrir pequeñas empresas tecnológicas que la ayuden a impulsar sus capacidades digitales y de marketing móvil. Los emprendedores reciben asesoría y financiación, y pueden contrastar y pivotar su modelo de negocio y sus productos con un posible futuro cliente.

Mondelez es parte de un grupo creciente de empresas –entre éstas BBVA, Bertelsmann, BMW, Google, Nike, PepsiCo, Telefónica y TOTVS– que complementan sus esfuerzos internos de innovación lanzando fondos de capital, aceleradoras y otras iniciativas dirigidas a start-ups. Las grandes empresas consiguen así visibilidad acerca del futuro de su sector y acceso a propiedad intelectual, tecnologías y prometedores modelos de negocio.

No menos importante es que la cercanía a estas start-upspermitiría adquirirlas para escalarlas a nivel global gracias a su músculo financiero. BBVA Ventures compró recientemente Simple, un servicio financiero 100 % digital, por aproximadamente US$100 millones, para competir en el segmento de millenials. Google Ventures invirtió el año pasado US$258 millones en Uber para potenciar la marca globalmente.

Este tipo de iniciativas de las que hablo no son un atajo para fortalecer la innovación, ya que requieren recursos y una visión no cortoplacista. Tampoco están exentas de la posibilidad de fracasar. La más obvia, la potencial incapacidad de las grandes empresas de absorber, diseminar y monetizar el conocimiento adquirido con start-ups. También está el riesgo de perder dinero si las inversiones no son las adecuadas. Pero alguno diría que esto no es tirar el dinero, es experimentar y generar opciones.

 

 

 

 

Continue Reading

International Views

Dos excusas para no entrenar empleados… ¿Cuál es la tuya?

Published

on

Por: Doug Lipp

Una lección de la Universidad de Disney

 

«El marketing es el tiempo y el dinero que gastas en atraer a la gente. La capacitación es la inversión que haces para que los clientes regresen y los empleados se queden; esto crea lealtad».

Jim Cora, expresidente de Disneyland International

 

Los comentarios de Jim revelan el secreto detrás del éxito de los parques temáticos de Disney en todo el mundo: el papel del desarrollo continuo de los empleados como diferenciador estratégico.

Empezando con Walt Disney en 1955, generaciones sucesivas de líderes de Disney han apoyado a la icónica Universidad de Disney y su papel en el desarrollo de algunos de los empleados más comprometidos, leales y centrados en el cliente. Lo sé por experiencia: uno de los roles más preciados que tuve durante mi carrera en Disney fue dirigir el equipo de capacitación de la Universidad de Disney en la sede corporativa, The Walt Disney Studios.

Tuve el gran honor de presentar: Cómo llevar la magia de Disney a la realidad en su restaurante en la Convención Anual de AKFCF de 2018 en Anaheim, California. El centro de convenciones, literalmente a la sombra de Disneyland, brindó el escenario perfecto para aprovechar el tema de la convención: Prime Time.

En el siguiente artículo, me centraré en uno de los temas principales que pedí a los asistentes a la conferencia que evaluaran durante mi presentación: el papel estratégico de la capacitación y el desarrollo efectivo de los empleados como un diferenciador competitivo.

Al leer este artículo, sus reacciones indudablemente cambiarán. Algunos de ustedes estarán de acuerdo. Otros de ustedes se pondrán a la defensiva. Bueno. Mi objetivo es que usted reconozca tanto las fortalezas como las debilidades en sus esfuerzos actuales de desarrollo de empleados en sus restaurantes.

Vamos a empezar.

A pesar de la gran variedad de organizaciones con las que trabajo como consultor, muchas de ellas luchan y se quejan de un desafío similar: los problemas de la gente. Independientemente de la fortaleza (o debilidad) de la economía, e independientemente de la línea de productos o servicios, los propietarios y líderes expresan la misma queja:

«¡Conseguir y luego mantener un buen talento es nuestro trabajo más difícil!»

 

Sí, un buen número se queja sobre la letanía de desafíos que afectan a todos: la competencia, las regulaciones gubernamentales, el precio de las materias primas, los tipos de cambio internacionales, los costos laborales, y así sucesivamente. Desafortunadamente, la mayoría de estos están fuera de nuestro control.

Sin embargo, con excepcione raras s, los problemas de las personas están completamente bajo el control de cualquier organización. En pocas palabras, las mejores organizaciones contratan a las personas adecuadas, los capacitan adecuadamente y los tratan con respeto.

 

No culpes a la economía

En algún lugar del mundo, los siguientes dos escenarios se están desarrollando actualmente. Ambos reflejan una mentalidad pasiva, de víctima. Ambos crean una disrupción en el desarrollo sostenido de los empleados y la organización. Ambos reflejan lo contrario de la cita de Jim Cora sobre el entrenamiento y le abren la puerta a su competencia.

 

Escenario # 1:

“Esta economía débil me está matando. «Hacer más con menos» es el nombre del juego. Mis presupuestos están recortados, y no tengo margen de maniobra «.

El resultado:

  • No tengo el presupuesto, el tiempo o las personas para la capacitación.
  • ¿Por qué capacitar a los empleados? Se irán muy pronto.

 

 

Escenario #2:

“Esta economía en auge me está matando. Apenas estamos llenando los pedidos existentes. Además, no puedo mantener a la gente buena de mi equipo. Saltan en barco tan pronto como alguien más viene agitando un poco de dinero extra».

El resultado:

  • No tengo tiempo ni gente para entrenar.
  • ¿Por qué capacitar a los empleados? Se irán muy pronto.

 

Estas dos organizaciones están en extremos opuestos del espectro económico; uno está en un entorno a punto de morir y el otro en un entorno próspero. Sin embargo, aparte de la economía, hay similitudes sorprendentes entre los dos. Las probabilidades son buenas de que ninguna de las organizaciones tenga un historial o cultura de brindar capacitación útil a los empleados, respaldada por líderes o propietarios.

 

Los extremos de auge económico y fracasos nunca desaparecerán. Ambos crean un estrés considerable entre los líderes y nadie es inmune. Líderes en el gobierno, empresas, instituciones religiosas, organizaciones sin ánimo de lucro y nuevas empresas se enfrentan a desafíos similares. Los extremos de auge y caída obligan a los líderes a considerar formas de abordar los siguientes desafíos:

  • Haz más con menos.
  • Mantén a los empleados comprometidos y motivados.
  • Reduce la rotación de personal.
  • Mejora el servicio al cliente.
  • Diferénciate de la competencia.

La diferenciación es el objetivo final; cómo destacarse como el empleador de elección, el proveedor de la elección, el proveedor de servicios de elección o el que sea de la elección.

La ansiedad y el estrés que solían sentirse solo durante los extremos de auge y caída son ahora una realidad cotidiana para muchos. Los líderes que culpan a la economía como su razón para no brindar capacitación deben mirarse al espejo.

Además de Jim Cora, otro de mis mentores de Disney fue Van France, fundador de la Universidad de Disney. Van fue una animadora vocal y respetada por brindar constantemente oportunidades de aprendizaje relevantes para los empleados de Disney, los miembros del reparto. Durante sus múltiples décadas de servicio, Van desafió a muchos ejecutivos de Disney con la siguiente afirmación:

“El presupuesto se ha convertido en el chivo expiatorio para cada posible acción negativa y el rechazo de cualquier sugerencia para mejorar las cosas. Recortar presupuestos es la manera más fácil de solucionar cualquier problema«.

“Los presupuestos son ajustados, la creatividad es gratuita”

Esta cita de Van France es un hermoso llamado a la acción. Ahora, considere la siguiente declaración cuando evalúe el estilo, la frecuencia y la efectividad de sus actividades actuales de capacitación y desarrollo de empleados:

La capacitación no tiene por qué ser una extravagancia de gran presupuesto, pues no se limita a las actividades en una sala de formación. Parte de la mejor capacitación en el mundo ocurre durante las sesiones de capacitación en el trabajo (OJT) conducidas por mentores o compañeros de trabajo, no por «entrenadores». La tutoría, la OJT y el modelado de roles pueden ser mucho más útiles y mucho menos costosos que la capacitación en el aula. Las reuniones semanales del personal y los «grupos» pre-turno / post-turno de cinco minutos brindan tremendas oportunidades de capacitación y aprendizaje.

 

¿Qué tipo de líder es usted?

Lo incito… no, lo desafío a evaluar la efectividad de las estrategias actuales de capacitación y desarrollo de su tripulación. Al contrario del dogma sobre la dificultad de diferenciarse de la competencia en un campo abarrotado, creo que en realidad es más fácil en estos días.

Muy pocas franquicias en el espacio rápido-casual preparan adecuadamente a sus equipos para las realidades del entorno laboral. La mayoría de los propietarios/operadores y sus equipos de administración consideran la capacitación como un mal necesario que erosiona las ganancias. Incluso si se ofrece capacitación, el contenido está dedicado casi al 100% a la preparación de alimentos y a salir de la puerta lo más rápido posible. Lamentablemente, los programas de incorporación efectivos para los nuevos empleados prácticamente no existen. Incluso si se ofrecen, la mayoría de los programas de integración consisten en: «Aquí hay una computadora, eche un vistazo a la descripción general del video de nuestra historia y operaciones. Lo veré en una hora». Absolutamente inexistentes son los programas de capacitación dedicados a la recuperación del servicio. Lo animo a recordar la historia sobre La princesa perdidaque compartí durante mi presentación en la Convención Anual de AKFCF 2018.

El resultado neto del desarrollo ineficaz de los empleados es la pérdida de ingresos. La mayoría de los restaurantes de comida rápida sufren el síndrome de la puerta giratoria de traer y luego perder empleados. Considere el costo para usted de una alta rotación. Solo unos pocos propietarios / operadores entienden realmente el secreto: si trata a sus empleados con respeto y les ofrece oportunidades efectivas de capacitación y desarrollo, correrá la voz; Los buenos empleados se lo dirán a sus amigos y familiares. Pronto tendrás «la elección de la basura» cuando se trata de excelentes miembros de la tripulación.

 

No hay excusas

Terminaré con algunos de los excelentes consejos que recibí del CEO de una gran empresa de alta tecnología con sede en Silicon-Valley. Como telón de fondo, el ritmo de trabajo en Silicon-Valley es muy rápido. Las mentes brillantes convergen como parte de una startup, y luego divergen rápidamente a medida que buscan oportunidades de trabajo más grandes y mejores. En resumen, mantener a los empleados por más de dos años es casi imposible. Como resultado, muchas empresas ofrecen poca o ninguna capacitación y desarrollo para los empleados.

Estaba sentado en la oficina del CEO antes mencionado, conversando sobre el desafío de capacitar a los empleados en la cultura de alta tecnología en constante cambio. Sacudió la cabeza con disgusto mientras reflexionaba sobre la excusa que sus compañeros ejecutivos de Silicon-Valley ofrecieron como razón para no financiar la capacitación. Este CEO, conocido en toda la industria como un líder brutalmente franco y centrado en los resultados, luego me recitó una conversación común que tuvo con colegas ejecutivos:

 

«Mis colegas a menudo se quejan de mí: ‘¿Qué pasa si capacito a mis empleados y luego se van?»

«Mi respuesta a ellos siempre es franca y brutalmente directa:» ¿Qué pasa si no los entrenas … y se quedan? «

Este CEO es Andy Grove, uno de los fundadores de Intel Corporation.

 

Para terminar, lo incito a usted y a su equipo a reflexionar, absorber y luego poner en acción mi cita favorita de Walt Disney:

«La risa no es un enemigo para aprender».

 

Este artículo está basado en: Disney U: How Disney University Develops the World’s Most Engaged, Loyal and Customer-Centric Employees

Continue Reading

International Views

Lovemarks

Published

on

Por Rodrigo Dimaté – Periodista de Marketing News

 

El verdadero papel de los negocios es hacer del mundo un mejor lugar para vivir. Por esta razón, la publicidad y el mercadeo consisten en llevar emoción y felicidad a las personas.

 

En su visita a Colombia, el experto en publicidad Kevin Roberts, autor del reconocido libro Lovemarks, recalcó el cambio que ha sufrido el mercadeo en un mundo lleno de retos como el de hoy y dejó un mensaje de optimismo y alegría en la primera y más ansiada conferencia de Expomarketing 2011.

«El mercadeo murió», ahora se trata de crear «movimiento»; las marcas eran las reinas, pero desde que se convirtieron en mercancías el poder está con la gente, y el cliente no decide sobre los atributos o el valor de un producto, decide sobre una conexión emocional. Roberts explicó la importancia de llevar las marcas a un nivel más allá de la razón, de convertirlas en lovemarksa través de un valor que está por encima del precio y que depende del poder irracional de la creatividad.

 

Vuca

Vivimos en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (Vuca, por su sigla en inglés). Para Roberts, dedicar el tiempo a la planeación estratégica es perderlo, pues nadie puede hacer estrategias en el mundo de hoy. ¿Cómo predecir lo que pasó en Libia, las catástrofes naturales, lo que no depende de nosotros? Por ello el mundo Vuca se convierte en un completo reto para las personas que hacen negocios. «La gente ganadora es rápida y flexible, porque sabe que debe fracasar rápido, aprender rápido y arreglar rápido». La mayoría de las empresas le temen al fracaso, y por eso no aprenden, pues han centrado su atención y esfuerzo en encontrar culpables, en vez de aprender y arreglar rápido. Vuca es ser vibrante, irreal, creativo y sorprendente. Los problemas no se solucionan con dinero sino con nuevas ideas, por lo que no basta tener buen precio, calidad y gerencia; hay que poner además una sonrisa en la cara de las personas. «Las ideas son la moneda del futuro», agregó Roberts.

El mercadeo debe evolucionar en «movimiento», puesto que no se trata de crear un cliente y mantenerlo, ya que «las personas dejaron de ser consumidores». Hay que pasar de vender mediante gritos, que ya no funciona, a vender involucrando; de la economía de atención a la economía de participación; no hay que informar, pues hay exceso de información, el nuevo papel es inspirar; en vez de interrumpir hay que crear interacción, entablar una conversación. Ya el mundo no va de uno a muchos sino de muchos a uno. Hay que olvidar el retorno en la inversión para pensar en el retorno sobre el involucramiento. Pasar de lo local a lo global, de mercadear a crear movimiento. De ahí que cualquier pieza publicitaria deba responder a tres preguntas: ¿quiero volver a verlo?, ¿quiero compartirlo?, ¿quiero involucrarme? No tiene sentido invertir en publicidad si la gente no responde a estas preguntas de una manera afirmativa.

Eje de amor y respeto

En palabras de Kevin Roberts, «Las marcas están construidas sobre el precio, la calidad, el beneficio, el valor, es decir, construidas sobre el respeto. Las lovemarksestán construidas sobre el respeto y el amor, creando lealtad más allá de la razón, más allá del precio, de los atributos. Cualquier marca se puede remplazar, por eso el papel de la gente que trabaja en mercadeo (que crea movimiento) es hacer de una marca algo irresistible».

Todo tipo de relación, sin importar de qué clase sea (con una marca, una persona, un país), empieza en algún lado del eje de amor y respeto; de lo contrario no existiría relación, sino una transacción, y no hay dinero que se pueda sacar del negocio de las transacciones. Es posible clasificar las marcas ubicándolas de acuerdo con la cantidad de respeto y amor que tienen. En el lugar más bajo se encuentran las commodities(mercancías básicas), con bajo amor y poco respeto; les siguen las fats(modas), que reciben mucho amor por un corto tiempo pero sin respeto; luego vienen las brands(marcas), con basante respeto aunque sin amor, y por último, en el lugar más alto, las lovemarks(marcas amadas), con alto respeto y mucho amor.

Roberts insiste en que llevar emoción al producto es crucial, pues para ganar hay que ofrecer un valor sin precio, algo inestimable, sustentado en un propósito. «Todos queremos que el mundo sea mejor. ¿La marca tiene algo más importante que venderse a sí misma, más trascendente? El valor centrado en el precio tiene que ver con cautela y el que no se centra en el precio está relacionado con valentía. El valor centrado en precio tiene que ver con entregar, el que no, con deleitar (nunca se debe dar al cliente lo que pide, hay que sorprenderlo con algo que nunca espera recibir). Nadie quiere transacciones, las personas quieren relaciones, suficiente con bajar precios, el mundo necesita compromisos. Se acabó lo racional, hay que ser emocional, para inspirar a la gente a actuar».

Tres secretos de una lovemark

Para Roberts, todalovemarkse sustenta en tres secretos. El primero es misterio, porque además de información se necesitan historias; no se trata de contar todo a todos, sino de antojar a las personas, de involucrarlas e invitarlas a participar. El segundo es sensualidad, porque el mundo se experimenta a través de los sentidos y la marca debe operar con ellos. Y el último es intimidad, es decir, empatía, ser parte de la forma de vida y del universo de cada persona.

Una lovemarkexige a la publicidad y el mercadeo crear revelaciones, hacer de un hallazgo algo que pueda mejorar de verdad la vida de la gente. La creatividad es la base de todo, pensar diferente y creer en lo irracional. Roberts invita a entender lo que dicen y hacen los clientes, a salir de las oficinas, a vivir y a observar a las personas, «salir a la selva y después pensar qué está pasando». Muchos quedan atrapados en el negocio de hacer negocios, porque están ocupados y se olvidan de que no es lo urgente sino lo importante lo que requiere toda la atención. No es cuestión de responder mails, es organizar una comunidad; no es pagar facturas, sino asumir riesgos; no es llevar a efecto una lista de cosas por hacer sino fijarse metas ambiciosas; no es cumplir obligaciones, es dar más de lo que uno toma; no es repetir lo que se escucha sino cambiar percepciones y liderar un camino; no es seguir tendencias, es forjar un nuevo sendero; no es hacer lo suficiente, es demandar excelencia; no es anticipar obstáculos sino crear nuevas posibilidades.

Continue Reading

Trending

0

Tu carrito