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Innovación versus marketing: los dos elementos claves del éxito empresarial

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Si el objetivo es estar en boca de todo el mundo, ¿qué es más importante: tener una compañía innovadora o tener un equipo de expertos en marketing? La respuesta es muy simple: ninguna de las dos. En vez de eso, piensa en marketing e innovación como un par de engranajes que trabajan juntos para movilizar efectivamente tu motor emprendedor. ¿Cómo así? Lo ideal es que la innovación funcione y se despliegue en la cultura corporativa y que esto desemboque en una estrategia de marketing. ¡Veámoslo más a fondo!

Este concepto que integra innovación y marketing ha permitido el surgimiento de muchas tecnologías revolucionarias que hoy en día damos por sentadas, como Google AdSense (sistema para atraer pauta digital), el automóvil eléctrico (Toyota Prius) y la ampliamente exitosa plataforma de juego virtual World of Warcraft. Para mencionar otro ejemplo, cuando Nike lanzó su aplicación móvil Nike +, el producto no fue desarrollado por un solo empleado desde la soledad de su cubículo. Nike + es el resultado de un esfuerzo conjunto entre los departamentos de Creatividad y Mercadeo, que lograron introducir una idea brillante al mercado. El punto clave aquí es que existe una necesidad lo suficientemente grande para establecer una conexión entre innovación y mercadeo.

 

El factor de crecimiento

Un día regular en el marketing moderno implica cualquier actividad que consiga y conserve clientes. Esta concepción es diferente al punto de vista tradicional que afirma que el marketing se enfoca y se especializa en la publicidad y las ventas. Ahora los campos de acción del marketing se extienden hasta el punto de influir en el servicio al cliente y en todo lo que necesita la compañía para continuar creando ventajas y beneficios para sus consumidores.

Pregúntese: ¿qué puedo hacer hoy para darles a mis clientes ventajas o beneficios que los acerquen más a sus deseos? La forma ideal de responder a esta pregunta es por medio de un trabajo colaborativo entre los departamentos de Innovación y Mercadeo. Mientras que el equipo encargado del marketing está al frente determinando qué está funcionando, lo que no sirve y lo que falta, el grupo dedicado a la innovación trabaja internamente generando ideas y posibles soluciones.

Google, por su parte, respondió a la pregunta del factor de crecimientocon la adquisición de Nest, un proveedor de alarmas digitales antiincendio y termostatos. Basado en su misión de “organizar el mundo de la información y hacerlo universalmente accesible y útil”, Nest fue una respuesta lógica e innovadora para proveer una gran ventaja a los usuarios.

 

Desarrolla tu producto mínimo viable (PMV)

Recordemos que el PMV es la conversación que tienes con tus primeros clientes para revelar, con base en las acciones que ellos toman, si la propuesta que vas a hacer satisface sus necesidades o soluciona alguno de sus problemas. Con este concepto se demuestra si están dispuestos a pagar o no por tu producto o servicio.

Dicho lo anterior, si tú lo construyes, ellos pueden venir –al menos con un pequeño empujón de tu Departamento de Marketing, asegurándose de que el producto tiene un componente de deseo probado y demostrado‒. Infortunadamente, muchos negocios quedan estancados al pensar que los clientes preferirán las nuevas innovaciones tan pronto como se produce el lanzamiento. Por supuesto que debes tener una idea lo suficientemente brillante y desarrollada para tener aceptación; la idea por sí sola no trae a los clientes.

Antes de gastar dinero, la mejor opción es desarrollar tu PMV, sacarlo al mercado y construir un ecosistema entre los innovadores, los marketerosy los clientes alrededor de futuros desarrollos e innovaciones basados en la reacción de los prototipos. Bastante trabajo, ¿cierto? Por eso los innovadores y los marketerosdeben colaborar entre ellos para traer este PMV al mercado, con el fin de probar, modificar y redefinir el producto basado en la retroalimentación de la audiencia. En el momento en que se identifica que el producto tiene probabilidades de éxito, un lanzamiento de mayor envergadura será importante.

 

Cultiva una cultura hacia la innovación

Independientemente de qué tan pequeña sea tu compañía, ninguna innovación o estrategia de mercadeo debe ser ignorada. Es más, así como Apple, Google y Amazon lo han probado una y otra vez, las verdaderas innovaciones son aquellas que incrementan las ganancias; no se trata de aquellos descubrimientos que cambian el mundo, sino de los que van más allá de un simple producto o servicio que satisfaga las necesidades de las personas.

Saca al mercado tu producto mínimo viable y empieza a generar ventas. Cada negocio necesita tanto la innovación como la ayuda de su Departamento de Marketing. La meta de la innovación en los negocios es darles a los clientes los mejores productos, servicios y experiencias posibles, lo que hace del marketing una tarea mucho más sencilla.

 

Créditos: Agradecimientos a Charles Gaudet, fundador dePredictableProfits.com y experto en emprendimiento empresarial mediante estrategias de mercadeo efectivas.

 

Exma Magazine es una publicación especializada en mercadeo, cuyo principal objetivo es informar y actualizar sobre esta industria que cada día cobra mayor fuerza a nivel mundial. Así mismo, su interés es agremiar y posicionar aún más la industria del marketing en nuestro país.

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Activar inteligencia colectiva

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Por: Rodrigo Saa

 

Factor C

 

¿Cuántas veces has estado frente a un problema complejo? De esos a los que parece que tendrás que dedicarle muchas horas, más de las que tienes disponibles y más encima el deadline está cada vez más cerca, por lo mismo, vamos perdiendo la entretención y se va convirtiendo en estresante tensión.

En casi todas las organizaciones hoy se habla de hacer más con menos, la competencia es cada vez más dura, global, misteriosamente desconocida y la fantasía del control total de mi trabajo, el de mi equipo y la empresa, se aleja.

A esta altura es un cliché decir que aumentó la velocidad de los cambios o frases del tipo “lo único constante es el cambio”, tan dicho está que pierde valor, que suena a frases genéricas de workshop de gestión, sin calar profundamente en las prácticas laborales que permiten aprovechar positivamente el impulso de esos cambios.

Porque hacer más con menos, lo podemos interpretar también como producir más y con menos horas de mi día usadas para trabajar y así tener más tiempo para hacer cosas no laborales ¿te gustaría?, ¿te gustaría tener más tiempo a tu libre disposición?, ¿te gustaría producir lo mismo o más en menos horas de las que usas hoy?

Todas estas son preguntas profundamente complejas y la forma natural de enfrentarlas es analizando, evaluando, pensando y diseñando soluciones muy racionales e inteligentes. Incluso una buena caricatura es “El Pensador” de Rodin (1880) mirando hacia un vacío infinito, esperando esa epifanía que ilumine nuestros cerebros permitiendo que emerja mágicamente LA solución.

Pasemos entonces al siguiente nivel y subámonos a la Ola Correcta, esa que denominamos: “Activar inteligencia colectiva” es decir, dejemos de buscar solamente coleccionar súper cerebros, y una de las razones es porque el  Coeficiente intelectual tal parece que viene de fábrica y la principal buena noticia de esta tendencia es que la Inteligencia Colectiva ¡¡SE ENTRENA!!

Por inteligencia colectiva nos referimos a la capacidad de un equipo para lograr un desempeño alto en tareas cambiantes, conectando puntos y encontrando soluciones. Como cada vez aparecen más problemas nuevos, tanto nuestras recetas, trucos, herramientas, conocimientos y prácticas parecen agotadas, como que perdieron fuerza, ya no sirven como antes, acumulando frustraciones, sustos y más incertidumbre.

En el 2010 la revista Science demostró por primera vez que existe un “factor C” (Inteligencia Colectiva) en grupos de personas, que predice el desempeño del grupo en tareas cambiantes entre sí, y no está predicho relevantemente por la inteligencia de los integrantes*

El estudio, liderado por Anita Woolley, estudió a casi 700 personas divididas en pequeños grupos y los hizo resolver tareas diferentes: creativas, de planificación, de decisión y de argumentación, y distinguieron grupos que tenían mejor puntaje de manera consistente entre tareas, distinguiendo 5 factores como los que predicen Factor C:

 

  1. Sensibilidad social

    capacidad de inferir estado emocional de otros, en base a claves no verbales. Dicho en simple: la capacidad de leer entre líneas. Hay algunas personas con esta capacidad natural y otros que les cuesta más. Sea como sea, es una habilidad entrenable y desarrollable por cualquiera.

  2. Distribución de tiempo para hablar

    Los equipos más inteligentes distribuían el tiempo para hablar de manera relativamente equitativa. Esto no quiere decir que las decisiones son hechas democráticamente, sino que todos sienten que dijeron lo que querían decir y son escuchados.

  3. Seguridad Psicológica

    Se refiere a la evaluación que una persona hace sobre si en este grupo es seguro equivocarse o disentir. Si bien hay una parte de este componente que depende de la persona (si es más miedosa o más osada), también depende mucho de las normas del grupo.

  4. % de mujeres en el grupo

    Actúa directamente proporcional sobre la IC con consistencia estadística, aunque se explica porque en promedio, las mujeres tienen más sensibilidad social que los hombres.

  5. Diferenciación interna

    Ayuda a la IC tener personas con distintos rasgos de personalidad (algunos más temerarios y otros más prudentes, por ejemplo) y distinta formación (distintos países, origen socioeconómico, estudios o experiencia técnica).

 

¿Cómo están estos 5 elementos en tu empresa y en tu equipo? pero incluso más importante, aún si te tuvieses que auto–evaluar, sin culpar a nadie más ¿Cómo está tu capacidad de promover inteligencia colectiva?

Es muy habitual que los jefes acaparen las reuniones, pregunten, respondan, saquen las conclusiones y muy probablemente es porque tienen más experiencia o conocen más del tema, pero, ante nuevos problemas, esas herramientas ya no son las mejores necesariamente.

Por ejemplo, ojo con el Riesgo del experto o Riesgo de Sesgo Serial, esto es que cuando una persona de la reunión sabe mucho y yo tengo una idea contrapuesta o simplemente diferente, prefiero guardar silencio ¿Para qué voy a decir mi idea si la experta siempre termina teniendo la razón?  Si se fijan en este ejemplo no hay mala intención, sólo una mala costumbre que inhibió la participación dada una distorsionada seguridad psicológica.

Supongamos que te está pareciendo atractiva la inteligencia colectiva, estoy seguro que al mismo tiempo estás lleno de escepticismo, básicamente puedes estar pensando cómo no va a ser lo más importante la inteligencia de los miembros del equipo.

Efectivamente no todo es perfecto, activar inteligencia colectiva, implica postergar soluciones porque debemos conversar más, explorar, vernos y escucharnos. Si la reunión es informativa, no hay que activar todo eso, basta con comunicar bien. Pero es claro que quienes la activen oportunamente podrán adaptarse mejor, más rápido y de manera más sostenible a los cambios.

Tengo otro argumento, Google, al igual que muchas organizaciones, tenía un fuerte énfasis puesto en la inteligencia de sus integrantes. PERO desarrollaron el Proyecto Aristóteles, liderado por Julia Rozovsky**, donde por medio de un proceso basado en miles de datos asociados a las personas, los equipos y su desempeño concluyeron que la noción tradicional de inteligencia individual muchas veces actúa como una limitante a la inteligencia colectiva, porque:

 

  • Las personas inteligentes compiten por autoridad y al estar acostumbrados a “tener la razón” generan poco espacio a la dispersión. Además, hay muy poca disposición a cometer errores, para no perder su “prestigio social”.

  • Los integrantes escuchan hasta sentir que están en “terreno propio”, y una vez ahí tienden a concluir o zanjar en base a su expertise.

  • El Proyecto Aristóteles concluye que la inteligencia de un grupo NO DEPENDE de la inteligencia de los participantes.

 

Activa la inteligencia colectiva y en el doble click fíjate que sólo se trata de re–humanizarnos, potenciarnos, conectarnos y generar las condiciones para que mentes y corazones unidos trabajen co-creando nuevas realidades superiores para todos y todas.

* Fuente: http://www.chabris.com/Woolley2010a.pdf)
**Fuente: https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html
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EL PODER DE LAS EMOCIONES

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Por: The line Group

 

ENDOMARKETING  

Pasamos el mayor tiempo de nuestra vida útil trabajando; actualmente dentro de las organizaciones conviven diferentes formas de pensar, seis generaciones que están revolucionando la manera de interactuar con continuos cambios organizacionales. Si partimos de la premisa que las empresas están compuestas por personas, nos preguntamos: ¿Cuál es el nivel de compromiso de nuestros colaboradores?, ¿cómo perciben a sus jefes o líderes?, ¿realmente los conozco?

 

Cuando las organizaciones logran alcanzar un nivel de conocimiento profundo en el colaborador, el nivel de rotación disminuye y la productividad es más alta,  porque existe un sentido de pertenencia y el lugar de trabajo pasa de ser un sitio que suple necesidades a un lugar en donde el colaborador se siente valorado y parte fundamental, donde el salario y los beneficios pasan a un segundo plano.

El fin comercial de cualquier empresa es mejorar su rentabilidad y su estrategia tiene la mirada puesta en el mercado, pero eso depende de alargar la vida útil del cliente, la vida media de los clientes dependen de su grado de satisfacción, el grado de satisfacción del cliente depende del esfuerzo de la empresa, el esfuerzo de la empresa depende de la retención y productividad con sus colaboradores, el impacto hacia los colaboradores depende del grado de satisfacción que tengan con la empresa y el grado de satisfacción depende de cómo la empresa genera un compromiso e identidad con ellos.

Esta relación es directamente proporcional al impacto del colaborador con el producto o servicio de acuerdo al grado de satisfacción con la compañía. Este concepto es conocido como la Intrategia y cuando se piensa primero en el capital humano se adopta una estrategia llamada EndoMarketing, que está dirigida a incrementar el nivel de compromiso y confianza de los colaboradores dentro de la empresa para realizar acciones de cambio empresarial.

Entender que el 80% de las decisiones que toman los seres humanos son emocionales y las compañías, que son seres vivos, están compuestas por personas con motivadores, pasiones, sueños, intereses y distintas habilidades, es la clave para encontrar soluciones a los diferentes retos organizacionales como liderazgo, productividad, trabajo en equipo, compromiso, comunicación interna, cultura organizacional y gestión de cambio entre otros. Esto es lo que ha llevado a The Line Group a trabajar durante más de 6 años en conectar a los colaboradores con sus empresas.

 

LOS COLABORADORES SON NUESTRO CLIENTE MÁS IMPORTANTE.

Karl Marx y Friedrich Engels planteaban en el “Manifiesto Comunista”, que los trabajadores eran unos sujetos privados de medios de producción propios y que estaban obligados a vender su fuerza de trabajo para poder existir, con esto querian decir que los empleados eran vistos simplemente como instrumentos utilizados para ejecutar actividades laborales, sin considerar su condición humana ni los inconformismos que tuvieran frente a sus empleadores, solo importaban los resultados económicos que obtuvieran para la compañía.

Sin embargo ahora con los empleados 2.0, los colaboradores son vistos de forma diferente, además de ser el principal activo que tiene una empresa, por ser quienes ejecutan las tareas necesarias para producir ganancias y valor empresarial, también pueden ser entendidos a través de lo que sienten, sufren, disfrutan y promueven.

Este concepto es el que interesa en el EndoMarketing, como dice Juan Fernando Dávila Director General de The Line Group: “Se busca impactar, retener y seducir a un nuevo público objetivo, para vender de puertas hacia adentro la compañía como una marca.”

The Line Group ha entendido este impacto y se ha especializado en él, siendo pionero en Colombia en “EndoMarketing”; una tendencia que busca hacer mercadeo al interior, donde a través de las emociones el cliente interno vive una experiencia diferente, humanizamos las compañias, entregamos mensajes diferenciales y logramos movilizar la cultura.

Esta estrategia de marketing realizada al interior de las compañías, basa su ejecución en la concepción de los colaboradores como el cliente más importante al que hay que fidelizar, permitiéndole alcanzar su realización personal y profesional de manera exitosa.

Para esto, The Line Group ha creado un modelo de innovación basado en design thinking que nos permite conocer la cultura y el servicio de las organizaciones a través de sus colaboradores.

Este modelo sigue estas fases fundamentales que nos permiten identificar la cultura actual de las empresas para luego crear e implementar acciones de EndoMarketing dentro de las compañías.

 

Fase 1 – Sensibilizar a través del taller GOE (Gestionar o Enamorar)

Taller de sensibilización frente al cambio, que conecta a líderes y colaboradores con la estrategia de cambio de la compañía. Este taller logra impactar a cada una de las audiencias para convertirlas en aliadas del proceso de transformación de la estrategia de Talento Humano, entendiendo la diferencia entre Gestionar o Enamorar a sus clientes internos o externos; un espacio de emociones que sensibiliza, motiva, inspira y enseña, a través de ejercicios de reflexión y conexión emocional, el impacto de la gestión de colaboradores y líderes día a día.

 

Fase 2 – Conocer a través de EMA (Employee Anthropology)

Un diagnóstico de cultura que se fundamenta en el capital humano a través de identificar ¿Cuál es la pasión del colaborador?, ¿qué le gusta hacer en su tiempo libre?, ¿cuáles son sus fortalezas?, ¿qué espera lograr en su desempeño en la empresa?, ¿cuántos son mujeres y hombres?, ¿a qué generaciones pertenecen?, ¿cómo describen a la compañía? Parte de comprender quiénes son sus clientes internos es tener claro que no hay nada estático, que así como la compañía debe cambiar y adaptarse a los diferentes retos que se presentan, también los colaboradores cambian, sus necesidades y prioridades mutan y que parte de conocerlos es comprender estos cambios también. Recuerde que las personas se van de las compañías porque no encuentran un propósito en lo que están haciendo todos los días, no hay compromiso sino conformismo.

Esta fase tiene objetivos fundamentales para entender el ADN cultural y tener un mayor conocimiento de la organización, aspectos clave:

 

  1. Conocer la cultura actual.
  2. Crear los programas de bienestar y desarrollo.
  3. Comprender los colaboradores que movilizan la cultura.
  4. Conocer el ADN de la compañía a través de los colaboradores identificando gustos, pasiones e intereses.
  5. Tener insumos fundamentales para crear estrategias de valor en los colaboradores.
  6. Crear programas de liderazgo, trabajo en equipo y engagement en todas las áreas.

 

Objetivos que nos dan claridad y profundo conocimiento de la empresa, utilizando diferentes metodologías como people analytics, antropología, small data, entrevistas a líderes y minería de datos; nos ayudan a tener información más profunda de la organización, haciendo evidente lo que los ojos no pueden ver.

 

Fase 3 – Idear

De acuerdo a los hallazgos de EMA en la Fase 1 se realiza y prioriza junto con la compañía un ejercicio de co-creación para identificar los diferentes retos dentro de la organización y crear el Employee Journey map siguiendo estos objetivos fundamentales:

 

  1. Construir una nueva estrategia de valor de los colaboradores para que se conecten con los retos, estrategia de cambio y visión de la compañía.
  2. Encontrar visiones compartidas para inspirar las ejecuciones.
  3. Identificar nuevos canales y oportunidades de comunicación interna.

 

Esta fase involucra a distintos líderes en diferentes niveles de la organización, creando la propuesta de valor y encontrando soluciones a los hallazgos del diagnóstico EMA.

 

Fase 4 –  Ejecutar acciones de ENDOMARKETING

Acá es donde entra en acción el marketing de experiencias al interior de la compañía, es decir el EndoMarketing, crear emociones en los colaboradores de manera que impacten positivamente en su desempeño, Eduardo Braun asegura que -cuando la gente siente lo que hace, cuando se siente comprometida, desde esa actitud es capaz de contagiar a todo el grupo- en eso consiste precisamente el generar emociones que conlleven a un mejor desempeño.

 

Dentro de los objetivos que permiten la ejecución de las acciones del EndoMarketing debe ser clave:

 

  • Crear un clima de confianza y motivación empresarial.
  • Entregar mensajes diferenciales de la compañía.
  • Convertir al departamento de RRHH en una área estratégica y generadora de valor.
  • Alinear a toda la CIA con objetivos comunes.
  • Mejorar la integración entre las diferentes áreas.

 

La creatividad es una manera inteligente de hacer las cosas más fáciles, dice Orlando Parra Londoño Director Endo Planner.

 

FASE 5 MEDIR

Hoy en día lo que no se mide no se sabe si funciona, por eso se deben crear indicadores que nos permitan medir los diferentes procesos antes, durante y después de las ejecuciones de las acciones de EndoMarketing. Es fundamental en este proceso crear, de la mano de la compañía, herramientas de medición que generen datos o información sobre las acciones a impactar, para hacer un seguimiento oportuno que nos ayude a optimizar su eficacia y productividad.

 

Implementar EndoMarketing en su compañía le permitirá crear acciones de talento humano más acordes a sus necesidades e intereses, implementar nuevas acciones de bienestar, fortalecer la comunicación interna y entre áreas, identificar nuevos canales de comunicación, fortalecer el liderazgo y lograr que los colaboradores vean lo que no habían visto y lo valoren; para Juan Fernando Dávila Director General de The Line Group, para recibir valor hay que entregar valor.

 

Recuerde, el 80% de las decisiones que toma el ser humano son emocionales; por eso el primer cliente al que se debe convencer es a su cliente interno, comience a cambiar el curso de la historia de su organización; pregúntese qué tanto conoce a sus colaboradores y de qué manera emocional los va a impactar.

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La experiencia de clientes en la era digital

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Por: Raul Amigo

Buscando caminos más sofisticados hacia la diferenciación, las marcas han descubierto una nueva fuente de reconocimiento, más alineada con el deseo de los nuevos consumidores: la validación a través de la experiencia.

 

Entendiendo a la experiencia como un fenómeno humano complejo, que necesita un flujo continuo de rasgos emocionales para ser entendido, el propósito de influir en la percepción de las personas mediante el control de una serie de interacciones no estructuradas se ha vuelto tan complicado como deseable.

Sin embargo el cambio introducido en la socialización de las personas  por la irrupción de las nuevas tecnologías nos abre un panorama alentador.

Cuando en mayo pasado  Sundar Pichai, Director Ejecutivo de Google, presentó Google Duplex, su asistente de inteligencia artificial capaz de resolver cuestiones simples y cotidianas  de las personas actuando con efectividad y tono humano, la puerta de la experiencia de clientes en la era digital se ensanchó para siempre.

Siempre sostuve que la mejor experiencia es la “NO experiencia”. Es decir, construir una relación con los clientes que presuponga facilitarles a vida volviendo fácil y simple todas las interacciones que tengan con la marca.

De algún modo, implica para la marca pasar a un segundo plano, por no ser protagonista de ningún error de servicio pero a la vez volverse imprescindible en la vida de nuestros clientes.

La irrupción de la inteligencia artificial en nuestros asuntos cotidianos condice con el salto cuántico alcanzado en los últimos 5 años: ha logrado comprender la psicología humana y el contexto en el cual nos movemos y tomamos decisiones.

Y en ese contexto, ha venido a resolver de manera simple y súper eficiente cada cuestión operativa que nos vincule con la marca

Nada será igual en la era digital. Lo paradójico es que todo lo que aprendimos está en un pasado que ya no va a volver y que nuestras decisiones están pensadas para el futuro.

Y hacer experiencia de clientes en la era digital implicará desarrollar una primera capacidad indispensable: desaprender y dejar ir el conocimiento vintage.

Es hora de mirar la realidad desde un nuevo prisma, dejando de lado la perspectiva transaccional: La propia mirada de nuestros clientes.

A partir de ahora será imperativo dejar de mirar lo que nos compran, tratando de hacer inferencias sobre el tema, y empezar a entender por qué se conectan con nosotros y lo que es aún más importante, por qué se desconectan. En otras palabras, deberemos aprender qué los une y los desune, qué los enciende y qué los apaga en la relación con nuestra marca.

Esta tarea nunca fue más sencilla que en ahora. El comportamiento digital social y móvil  se ha vuelto irrefrenable. Todos los días, 3 mil millones de personas  en el mundo se conectan a una red social desde un dispositivo móvil.

Y si consideramos que el 80 % de nuestro tiempo móvil lo pasamos en aplicaciones, esto implicará trazabilidad. Es decir, poder saber en qué lugar y situación está el cliente en cada momento.

Son dos de las tres piedras fundacionales de la experiencia del cliente que permitirán reconstruir en tiempo real el tan mentado customer journey.

Lo único que nos restaría saber es su estado emocional en cada momento del camino y habremos completado el círculo virtuoso. Para ello, le pediremos ayuda al diseño centrado en las personas.

 

Cómo aplicar el Design Thinking para optimizar la experiencia digital

Siempre sostuvimos que el primer paso para un diseño de experiencias asertivo consistía en entender profundamente a los clientes y su modelo de atribución de significado.

Encontramos la respuesta en la neurología, quien nos explicó cómo es ese  complejo proceso mental superior llamado percepción, y entendimos que era una función derivada del sistema límbico del cerebro.

Este sistema administra una verdadera red de sensores a través de los cuales nuestro cerebro toma impresiones del mundo exterior, las filtra en una caja negra con un sistema referencial  gobernado por nuestros recuerdos, las experiencias anteriores y los aprendizajes que nos dejaron, y a partir de ese mix, nos entrega un shock hormonal que determina lo que sentimos en cada momento.

Decodificando este proceso, vimos que había cuatro dimensiones siempre presentes en la evaluación experiencial, la funcional, la económica, la emocional y la aspiracional, y que la percepción es el resultado de la combinación de estos cuatro factores ponderados según nuestro perfil personal.

Identificando este modelo de evaluación experiencial, podemos reconstruir digitalmente el recorrido del cliente y entender qué valora y qué le duele en cada paso del camino.

La inteligencia artificial nos vuelve a ayudar en esta etapa, como validador de las emociones principales de la persona. Cada queja, cada consulta, cada interacción con el cliente puede ser leída por herramientas que han sido entrenadas para decodificar aquel modelo anterior y entender su nivel de relevancia y diferenciación.

Construimos así un modelo de conocimiento continuo de nuestros clientes que alimentará nuestra plataforma de diseño de experiencias y a la vez, nuestro sistema de auditoría.

Aplicar Diseño centrado en las personas, comúnmente llamado Design Thinking en esta etapa del proceso experiencial, nos permitirá capitalizar el conocimiento diferencial de los clientes convirtiéndolo en el insumo necesario para crear propuestas de valor  innovadoras pero también relevantes.

Herramientas como el Mapa de Empatía, el Service Blueprint y el Prototyping ayudarán a materializar el diseño de experiencias, convirtiéndolo  en una realidad valorada por el cliente, ya que están hechas alrededor de cada insight que él nos proporcionó.

 

Claves de la experiencia del cliente digital

  • El cliente está activo 24/7 y espera respuestas en el momento que lo necesite.

  • El valor de la marca se resignifica en cada nueva interacción. Ya no importa la historia, sino la próxima experiencia

  • Lo que hoy es WOW, mañana es el estándar.

  • Agilidad y simpleza son un commodity.No pueden faltar, pero nadie nos va a aplaudir por ello.

  • No se puede pensar en una experiencia excepcional si primero no quitamos la fricción de la relación.

  • El cliente digital es omnicanal naturalmente, su validación de la experiencia es la consistencia entre canales.

  • En el journey digital todas las interacciones son identificables y pueden ser indagadas.

  • El ciclo experiencial del cliente digital pasa por 5 etapas. Conversaciones, compra, uso, intimidad y socialización. La marca tiene que lograr estar presente en todas.

  • La socialización de la experiencia es la mejor de las encuestas.

  • La reputación de la marca es lo que cuentan de la experiencia cuando no le preguntamos.

 

El futuro de las marcas experienciales

En la era de las inteligencias cada vez más artificiales, las marcas deberán volver a las bases.

Los rasgos que distinguirán a las marcas experienciales exitosas en el futuro serán la empatía, la capacidad de respuesta, el don de la escucha, el arte de contar historias, la ubicuidad, la flexibilidad, la integridad  y la cercanía. Casi lo mismo que les pedimos a nuestros mejores amigos, porque al final del día, lo que salvará a las marcas será la humanidad.  Nada más pero tampoco menos.

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