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INFLUENCER MARKETING: El fin del engaño finalmente ha llegado.

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Por: Mike Blaster 
@mike.blaster

 

PASADO

Aunque muchos aún asocian el término Influencer Marketing únicamente con las redes sociales, el origen del concepto es mucho anterior, incluso precede a la existencia misma de Internet. Se remonta a 1940, cuando se realizaron los primeros estudios que confirmaron lo que se conoce como el modelo de flujo de comunicación en dos pasos. En estudios realizados a grupos de votantes, documentados en el libro “The People’s Choice” de Paul Lazarsfeld, se determinó que hasta un 40% de las personas toman decisiones en eventos electorales basadas en “opiniones de segunda mano”. Estos comentarios o sugerencias, que terminan siendo catalizadores de decisiones, eran emitidos por los llamados líderes de opinión. El interés de Lazarsfeld por los elementos persuasivos de los medios de comunicación, se convirtió en un tema de gran importancia durante la Segunda Guerra Mundial, lo que dio como resultado una mayor atención y financiación para la investigación de la comunicación. Paul Felix Lazarsfeld agregó entonces a sus estudios en 1955 el texto «Personal Influence», en donde ahondó más en el asunto. El esquema estudiado propone que la información se difunde en un primer paso por los medios masivos y que, posteriormente, en un segundo paso, un grupo de personas actúa como filtro e incide en la manera como esa información es transmitida al resto de la población.

Tomando en cuenta esto, se teoriza que si podemos llegar con un mensaje claro a estos líderes de opinión, ellos se encargarán de transmitirlo a la población en general. Nace la semilla del Influencer Marketing.

PRESENTE

Ignorando -deliberadamente o no- el funcionamiento del modelo de flujo de comunicación en dos pasos, se ha asentado poco a poco uno de los mitos más comunes asociados al uso de influenciadores en redes sociales: pensar que solo por tener una gran audiencia, algunos pueden tener un desempeño apropiado en nuestras campañas, es decir, asociar erradamente el nivel de influencia con el tamaño de la audiencia.

La realidad es que existen personas que, sin tener un gran número de seguidores, tienen mayor resonancia con sus audiencias y ostentan una mejor posición para modificar una opinión en la dirección que necesitamos.

 

La manera correcta de seleccionar un influenciador para una campaña va a depender siempre de la etapa en la cual se encuentra nuestro consumidor objetivo.

En la etapa de descubrimiento pueden ser beneficiosos algunos influenciadores que tienen grandes audiencias, siempre que eviten temas polémicos o generar controversia, aunque un número selecto de productos o servicios son realmente inmunes a esta circunstancia.

En la etapa de consideración, son preferibles personas asociadas a la industria a la cual pertenece nuestro producto o servicio que tengan mayor credibilidad, aunque su audiencia no sea tan grande.

Finalmente, en la etapa de decisión, es el momento de recurrir a artículos de expertos en el tema que, sin duda alguna, incidirán en la decisión final a favor de nuestra opción, siempre que ellos mismos se sientan comprometidos con la utilidad y valor del producto. En cualquier etapa, es recomendable que el trabajo de los influenciadores esté basado en la colaboración y beneficios hacia la proyección de su propia marca personal, antes que en el pago por sus servicios. Es preferible capitalizar la empatía de una persona que realmente use el producto antes que pagarle a alguien, porque usualmente no se percibirá real frente a su audiencia. La naturalidad, por ejemplo, con la que un camarógrafo puede referirse a un tipo de lente o cámara en particular, es imposible de lograr si el influenciador que tenemos en mente, a pesar de tener una gran audiencia, no está asociado en sus mentes con ningún sistema de fotografía o filmación. Últimamente, se ha venido manejando también con relativo éxito el concepto de los micro-influenciadores: personas que tienen audiencias mayores a 1,000 personas, pero no más allá de 5,000. En este grupo, podemos evidenciar que la cercanía con sus seguidores les permite tener un mayor nivel de comunicación directa, efectivamente incidiendo de manera más contundente en la toma de decisiones. Para una campaña particular de un cliente, hablando a nivel de alcance únicamente, sería lo mismo pagar USD $10,000 a una sola persona que llegue efectivamente a 50,000 seguidores que pagar USD $500 a 20 personas que alcancen 2,500 cada una. Sin embargo, el retorno de inversión en el segundo caso usualmente duplica al primero, cosa que se debe tomar siempre en cuenta.

FUTURO

Muchas personas fuera del entorno del Marketing Digital asocian aún a los influenciadores en redes sociales con viajes, imágenes en playas paradisíacas, visitas a desfiles de moda, un estilo de vida envidiable y numerosas actividades sociales.

Todo esto refrendado por un número de seguidores abundante que apoyan incuestionablemente la exposición permanente a lo que parece ser una ventana a cómo sería la vida de alguien medianamente famoso. Precisamente, por la costumbre de asociar audiencias grandes a la posible influencia, se ha creado todo un mercado de seguidores falsos al servicio de personas que quieren abusar del sistema fingiendo ser relevantes.

 

Incluso, se han efectuado varios experimentos que han confirmado que hasta marcas de cierta categoría caen en la trampa de entregar invitaciones a eventos y diseñar campañas alrededor de figuras falsas. La realidad es que el retorno de inversión de estas acciones es nulo: los seguidores falsos no compran, no tienen tarjeta de crédito, no generan menciones. No existen. Estamos entrando a una etapa final, en la cual las agencias de publicidad tradicionales y las agencias digitales están empezando a cuestionar la manera en la cual contratan a los influenciadores. Se están midiendo sus resultados en función de retornos reales, donde se hace mucho más importante la acción efectiva que el número de personas a las cuales -supuestamente- se alcanza. Se está haciendo cada vez más común que un influenciador reciba un beneficio económico a cambio solo de una entrada vendida, una acción ejecutada, un programa descargado, un registro efectivo o cualquier otra cosa que sea medible y comprobable. Están quedando atrás los tiempos en los cuales se creía de manera generalizada que simplemente por tener un gran número de seguidores alguien podía teóricamente garantizar un alcance determinado y predecible a una campaña. Ha llegado el momento en donde se hace ineludible educar al cliente y hacerle entender que la verdadera influencia está atada a la autenticidad.

Llegó la hora de olvidar las métricas de vanidad, empezando a darle su lugar al indicador que siempre ha sido más importante: el retorno de inversión.

Exma Magazine es una publicación especializada en mercadeo, cuyo principal objetivo es informar y actualizar sobre esta industria que cada día cobra mayor fuerza a nivel mundial. Así mismo, su interés es agremiar y posicionar aún más la industria del marketing en nuestro país.

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Marketer Life

Activar inteligencia colectiva

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Por: Rodrigo Saa

 

Factor C

 

¿Cuántas veces has estado frente a un problema complejo? De esos a los que parece que tendrás que dedicarle muchas horas, más de las que tienes disponibles y más encima el deadline está cada vez más cerca, por lo mismo, vamos perdiendo la entretención y se va convirtiendo en estresante tensión.

En casi todas las organizaciones hoy se habla de hacer más con menos, la competencia es cada vez más dura, global, misteriosamente desconocida y la fantasía del control total de mi trabajo, el de mi equipo y la empresa, se aleja.

A esta altura es un cliché decir que aumentó la velocidad de los cambios o frases del tipo “lo único constante es el cambio”, tan dicho está que pierde valor, que suena a frases genéricas de workshop de gestión, sin calar profundamente en las prácticas laborales que permiten aprovechar positivamente el impulso de esos cambios.

Porque hacer más con menos, lo podemos interpretar también como producir más y con menos horas de mi día usadas para trabajar y así tener más tiempo para hacer cosas no laborales ¿te gustaría?, ¿te gustaría tener más tiempo a tu libre disposición?, ¿te gustaría producir lo mismo o más en menos horas de las que usas hoy?

Todas estas son preguntas profundamente complejas y la forma natural de enfrentarlas es analizando, evaluando, pensando y diseñando soluciones muy racionales e inteligentes. Incluso una buena caricatura es “El Pensador” de Rodin (1880) mirando hacia un vacío infinito, esperando esa epifanía que ilumine nuestros cerebros permitiendo que emerja mágicamente LA solución.

Pasemos entonces al siguiente nivel y subámonos a la Ola Correcta, esa que denominamos: “Activar inteligencia colectiva” es decir, dejemos de buscar solamente coleccionar súper cerebros, y una de las razones es porque el  Coeficiente intelectual tal parece que viene de fábrica y la principal buena noticia de esta tendencia es que la Inteligencia Colectiva ¡¡SE ENTRENA!!

Por inteligencia colectiva nos referimos a la capacidad de un equipo para lograr un desempeño alto en tareas cambiantes, conectando puntos y encontrando soluciones. Como cada vez aparecen más problemas nuevos, tanto nuestras recetas, trucos, herramientas, conocimientos y prácticas parecen agotadas, como que perdieron fuerza, ya no sirven como antes, acumulando frustraciones, sustos y más incertidumbre.

En el 2010 la revista Science demostró por primera vez que existe un “factor C” (Inteligencia Colectiva) en grupos de personas, que predice el desempeño del grupo en tareas cambiantes entre sí, y no está predicho relevantemente por la inteligencia de los integrantes*

El estudio, liderado por Anita Woolley, estudió a casi 700 personas divididas en pequeños grupos y los hizo resolver tareas diferentes: creativas, de planificación, de decisión y de argumentación, y distinguieron grupos que tenían mejor puntaje de manera consistente entre tareas, distinguiendo 5 factores como los que predicen Factor C:

 

  1. Sensibilidad social

    capacidad de inferir estado emocional de otros, en base a claves no verbales. Dicho en simple: la capacidad de leer entre líneas. Hay algunas personas con esta capacidad natural y otros que les cuesta más. Sea como sea, es una habilidad entrenable y desarrollable por cualquiera.

  2. Distribución de tiempo para hablar

    Los equipos más inteligentes distribuían el tiempo para hablar de manera relativamente equitativa. Esto no quiere decir que las decisiones son hechas democráticamente, sino que todos sienten que dijeron lo que querían decir y son escuchados.

  3. Seguridad Psicológica

    Se refiere a la evaluación que una persona hace sobre si en este grupo es seguro equivocarse o disentir. Si bien hay una parte de este componente que depende de la persona (si es más miedosa o más osada), también depende mucho de las normas del grupo.

  4. % de mujeres en el grupo

    Actúa directamente proporcional sobre la IC con consistencia estadística, aunque se explica porque en promedio, las mujeres tienen más sensibilidad social que los hombres.

  5. Diferenciación interna

    Ayuda a la IC tener personas con distintos rasgos de personalidad (algunos más temerarios y otros más prudentes, por ejemplo) y distinta formación (distintos países, origen socioeconómico, estudios o experiencia técnica).

 

¿Cómo están estos 5 elementos en tu empresa y en tu equipo? pero incluso más importante, aún si te tuvieses que auto–evaluar, sin culpar a nadie más ¿Cómo está tu capacidad de promover inteligencia colectiva?

Es muy habitual que los jefes acaparen las reuniones, pregunten, respondan, saquen las conclusiones y muy probablemente es porque tienen más experiencia o conocen más del tema, pero, ante nuevos problemas, esas herramientas ya no son las mejores necesariamente.

Por ejemplo, ojo con el Riesgo del experto o Riesgo de Sesgo Serial, esto es que cuando una persona de la reunión sabe mucho y yo tengo una idea contrapuesta o simplemente diferente, prefiero guardar silencio ¿Para qué voy a decir mi idea si la experta siempre termina teniendo la razón?  Si se fijan en este ejemplo no hay mala intención, sólo una mala costumbre que inhibió la participación dada una distorsionada seguridad psicológica.

Supongamos que te está pareciendo atractiva la inteligencia colectiva, estoy seguro que al mismo tiempo estás lleno de escepticismo, básicamente puedes estar pensando cómo no va a ser lo más importante la inteligencia de los miembros del equipo.

Efectivamente no todo es perfecto, activar inteligencia colectiva, implica postergar soluciones porque debemos conversar más, explorar, vernos y escucharnos. Si la reunión es informativa, no hay que activar todo eso, basta con comunicar bien. Pero es claro que quienes la activen oportunamente podrán adaptarse mejor, más rápido y de manera más sostenible a los cambios.

Tengo otro argumento, Google, al igual que muchas organizaciones, tenía un fuerte énfasis puesto en la inteligencia de sus integrantes. PERO desarrollaron el Proyecto Aristóteles, liderado por Julia Rozovsky**, donde por medio de un proceso basado en miles de datos asociados a las personas, los equipos y su desempeño concluyeron que la noción tradicional de inteligencia individual muchas veces actúa como una limitante a la inteligencia colectiva, porque:

 

  • Las personas inteligentes compiten por autoridad y al estar acostumbrados a “tener la razón” generan poco espacio a la dispersión. Además, hay muy poca disposición a cometer errores, para no perder su “prestigio social”.

  • Los integrantes escuchan hasta sentir que están en “terreno propio”, y una vez ahí tienden a concluir o zanjar en base a su expertise.

  • El Proyecto Aristóteles concluye que la inteligencia de un grupo NO DEPENDE de la inteligencia de los participantes.

 

Activa la inteligencia colectiva y en el doble click fíjate que sólo se trata de re–humanizarnos, potenciarnos, conectarnos y generar las condiciones para que mentes y corazones unidos trabajen co-creando nuevas realidades superiores para todos y todas.

* Fuente: http://www.chabris.com/Woolley2010a.pdf)
**Fuente: https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html
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Felicidad & Empresas

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Por: Sylvia Ramírez Rueda – @SylviaNetwork

2019 promete ser el Año de la Expansión. Aun cuando a nivel macro las cifras de algunos sectores de la economía no son muy halagüeñas, a nivel micro, el grueso de la población en edad productiva ha venido invirtiendo (con más fuerza en los últimos dos años) una parte importante de su tiempo y de su capacidad intelectual en adquirir nuevas habilidades. Y todo parece indicar que éste será el año de desplegarlas.

En ese escenario, la primera pregunta inevitable para los miembros del nivel directivo de las compañías se relaciona con la motivación: cómo inspirar a la gente para aumentar la llama de la pasión por su trabajo; cómo hacer para no monetizar el alma de los colaboradores durante la jornada laboral.

Pues bien, la primera movida estratégica consistirá en invertir tiempo y energía en ayudar a los empleados a encontrar razones más poderosas que el salario para salir de casa todos los días hacia la oficina o para encender la computadora y cumplir con los deberes.

Para que la motivación sea fuerte y sea genuina, este año será clave conseguir reubicar el dinero dentro de la escala de prioridades de los equipos de trabajo: sin desconocer que es necesario (y divertido y justo) recibir una remuneración por nuestra labor, es urgente hacer entender a los funcionarios que recibir dinero a cambio de un servicio es la consecuencia lógica del hecho de haber trabajado, mas no la razón por la cual pasamos tantas horas entregados a una empresa.

La causa por la que hay que evitar (o corregir) la sensación de que el sueldo sea el móvil es muy precisa: ninguna cantidad de dinero sería suficiente para compensar las escenas que dejamos de vivir en el seno de nuestras familias por estar sumidos en un trabajo, así que para que la motivación no sólo no decaiga sino que crezca, tenemos que ofrecer en nuestras compañías argumentos más poderosos que los de carácter económico.

Y a propósito de argumentos poderosos, en los últimos 17 años, que son los que llevo dedicados a entender cómo funciona nuestra felicidad, no he encontrado ninguno más poderoso para motivar a un ser humano (en condiciones normales) que saber, -pero, sobre todo, sentir– que con su trabajo está ayudando a alguien; que está haciendo mejor la vida de alguien. No he dado con una motivación superior. Los líderes, por cierto, desempeñan una función definitiva acompañando a su gente a descubrir esa razón superior.

 

El nuevo propósito de año nuevo de moda: e q u i l i b r i o

Tradicionalmente el listado de propósitos o de resoluciones de año nuevo estaba encabezado por las tres metas aplazadas de siempre: dejar de fumar, ir al gimnasio y aprender inglés. Pero este año ha ocurrido una cosa particular. Un nuevo objetivo está reinando en el corazón de los ejecutivos de todos los niveles y se resume en una palabra tan poderosa como desafiante: equilibrio. La gente quiere sentirse en control de su vida.

Para contribuir eficazmente a ese objetivo desde nuestras organizaciones, hay que partir de la consideración de que lograrlo es algo muy difícil. La frontera que separa al trabajo de la vida personal es cada vez más difusa en la medida en que ahora pasamos más tiempo que antes en la oficina y que nuestras amistades profesionales, como lo hemos ido notando, cada vez están más presentes en las celebraciones familiares.

Teniendo este contexto hay dos consignas que pueden ser de gran utilidad para los presidentes y directores de Talento Humano: necesitamos (i) ofrecer herramientas de liderazgo personal al común de los trabajadores (no sólo a los líderes propiamente dichos) y (ii) necesitamos enseñar a los colaboradores a tomar sus espacios de descanso más en serio; muy en serio.

El culto a la productividad que se vive en muchas organizaciones, a pesar de que parece ofrecer jugosos beneficios de entrada, a largo plazo es inviable y muy costoso. Menciono esto porque conviene que los empresarios se fijen en un fenómeno que no es evidente a simple vista pero que a la larga resulta muy rentable: teniendo en cuenta que son las personas quienes llevan a cabo la estrategia de negocio de la empresa, la piedra angular de la operación son ellas: las personas. Personas felices. “Felices”, incluso antes que “altamente capacitadas”.

Por lo tanto, si tenemos equipos de trabajo que cuenten con técnicas (tomadas de la ciencia; técnicas serias) para administrar mejor su tiempo, su atención y su energía, la riña del trabajador promedio entre la vida personal y la vida laboral irá perdiendo peso de manera armónica porque veremos, en pocos meses, que nuestras empresas estarán compuestas por colaboradores que han aprendido a administrarse mejor entre quincena y quincena. Y si es verdad que “lo que ocurre en pequeño, ocurre en grande”, la explosión de liderazgo personal de este año se traducirá en mayor éxito empresarial.

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Ciudad y Comida

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Diego Ruzzarin CEO Foodlosofia / Casa Nomo

 

Existe una relación directa entre comida y ciudad. Lo que comemos, así como nuestros hábitos de alimentación, transforman las ciudades y de la misma forma, la ciudad puede modificar lo que comemos y la forma cómo comemos. Claro, esto no es nada nuevo y de hecho, uno de los cambios más transformadores de la historia de la humanidad fue la revolución agrícola. Al inventar la tecnología de la agricultura y del cultivo dejamos de ser nómadas para ser sedentarios. Con este cambio llegó el tiempo libre, la seguridad y la formación de muchos de los aspectos de la sociedad moderna. Hoy la relación entre ciudad y comida se puede ver en tres niveles: Macro (localización de ciudades vs zonas fértiles), medio (zonas urbanas dentro de la ciudad) y micro (espacios de consumo o compra de comida). Estos niveles de intervención nos dan un territorio fértil para diseñar mejores relaciones entre comida y ciudad. En Foodlosofia nos interesa intervenir en los tres niveles, usando «design thinking» aplicado a la relación entre humanos, espacios y alimentos.

El primer aspecto de esta relación es el más amenazado por la modernidad y por las nuevas tecnologías. Antiguamente, tener un río o una tierra fértil era un criterio fundamental para empezar una ciudad. Hoy, gracias a los sistemas de distribución, este requerimiento deja de ser relevante. Sigue existiendo el sentido de la geo-centralización de las capitales (CDMX en México o Brasilia en Brasil), las cuales funcionan como un HUB, que además de centralizar el comercio de productos también concentra el capital intelectual. Uno de los mayores retos del futuro para los profesionales de arquitectura, urbanismo, planeación estratégica, diseño y otras profesiones relacionadas al mercado de alimentos, es entender cómo revitalizar el campo agrícola. Hoy, con los nuevos recursos tecnológicos, una gran parte del trabajo  del campo se ha automatizado y sumado a esto, las comunidades agrícolas se enfrentan a una erosión social debido a la constante migración hacia los centros urbanos. Si los jóvenes no quieren estar en el campo, nadie quiere ir a suplir su lugar, pues cada vez es más barato automatizar. Esto nos hace cuestionarnos sobre el escenario futuro de México, un país principalmente agricultor.

Tratando de responder este cuestionamiento, nos planteamos este desafío: sincronizar nuestros hábitos alimenticios con los ciclos de la agricultura a través de dinámicas urbanas, accesibles y aspiracionales. Nuestro contexto era un desarrollo comercial ubicado en Culiacán, una ciudad que se caracteriza por tener una de las actividades agrícolas más importantes del país. El modelo se centró en entender esta dinámica a través de menús que fomentaban el consumo y la compra de productos de temporada, un paisajismo híbrido que combinaba huertos productivos con plantas de ambientación y una estrategia de comunicación que le daba voz a esos actores ocultos de la cadena de alimentos. Este proyecto logró darle una connotación humana a la comida que se consumía en la plaza, conectando el trabajo agrícola de las áreas rurales, con prácticas urbanas y estilos de vida modernos.

Cerrando nuestra perspectiva y pensando en intervenciones que involucren nuestra escala urbana, nos damos cuenta que la forma como se están construyendo las ciudades está incrementando los índices de obesidad. En Estados Unidos, el número de restaurantes tipo “Fast Food” supera al número de mercados (frutas, leguminosas y proteínas frescas) en una proporción de 5 a 1. Además, en promedio una persona tiene que moverse el doble de distancia para llegar a un mercado que a un restaurante. Esta dimensión de densidad y distribución se agrava aún más en los barrios de niveles socio económicos bajos. En México, la situación aún no es tan grave pues la comida no preparada es todavía más barata que la comida preparada, sin embargo, esto está cambiando con el desarrollo de la industria de alimentos y restaurantes. México es un país de comida callejera, claro está que no es el mejor ejemplo de comida saludable, pero si es un buen ejemplo de conveniencia. En defensa de la conveniencia, hemos educado a la población a sacrificar salud y calidad por facilidad y confort. Muchos mexicanos planean su día alrededor de sus empleos y como buenos autómatas de la revolución industrial, pensamos ¿dónde voy a comer? Nuevamente recae en nosotros la responsabilidad de articular la ciudad a través de la oferta y la demanda de alimentos. ¿Qué pasa si en los centros de oficinas de la ciudad sólo hay restaurantes caros? Generaremos más trafico debido a los innecesarios desplazamientos. Si se hace debidamente el diseño de sistemas creando hubs de comida tipo “open source”, construiremos plataformas inclusivas, diversas, sustentables y escalables para la comunidad.

Desde este nivel, nos encontramos con un nuevo reto que buscaba crear un espacio de comida dentro de un proyecto de vivienda de interés social. Diseñamos un modelo de negocio compartido, donde, a través de una pizzería, creamos un espacio de reunión comunitaria y una plataforma para incentivar los emprendimientos familiares de los habitantes de la colonia. La pizzería servía la receta principal y se complementaba con ofertas que venían de diferentes actores: bebidas hechas por “La chalupa”, un pequeño negocio de la familia Contreras, Churros preparados por “El compadre” de la familia Pérez y finalmente, los postres hechos por “La Mexicana”, un puestito tradicional de la colonia. Esta plataforma abierta, no solo fomentaba la formalización de estos proyectos, sino también ofrecía herramientas que empoderaban a los habitantes para que se convirtieran en actores activos en el desarrollo y planeación de su propia colonia.

Estas nuevas dinámicas empiezan a transformar el diseño de los espacios dentro de las ciudades. Después de pasar 3 meses viviendo en China continental, me di cuenta de algo que no había notado durante mis primeros meses. Las casas no tenían comedor ni mesas para comer. La dinámica de nuestras vidas ha cambiado y el consumo del entretenimiento digital nos convierte en la generación de las 3 pantallas (celular, computadora y tele). Por otro lado, el incremento de densidad en los centros urbanos eleva el precio de la renta y reduce el espacio promedio de las casas y departamentos. ¿Hoy dónde comemos? Donde sea. El lugar mas frágil de una arquitectura residencial es el comedor. Los espacios ganan mayor polivalencia adaptándose a los diferentes usos, sin embargo la programación arquitectónica utópica no refleja el día a día de las personas. Esto nos hace preguntarnos sobre las nuevas formas y formatos de la comida del futuro al no tener comedores o mesas en nuestras casas. Asimismo, en el ámbito comercial y con la decadencia de los centros comerciales (mall), la comida empieza a jugar el papel de ancla comercial sustituyendo las antiguas y decadentes tiendas departamentales. Sin embargo, este modelo deja de ser sustentable cuando el consumidor va al centro comercial a comer y no necesariamente va a comprar.

Nuestro mayor desafío ahora es entender la transformación del rol de la comida en nuestro día a día. El dejar de comer en nuestras casas implica que debemos encontrar una oferta que nos de esta misma satisfacción emocional, una sensación de casa, estando fuera de casa. Éste fue uno de los objetivos del proyecto The Oatery: entender el momento del desayuno como un estado mental con un significado de tradición, nostalgia y por supuesto de casa. El propósito fue presentar la avena como un símbolo de este estado mental, explorando su versatilidad a través de diferentes líneas de producto. El modelo se enfocó en encontrar estos referentes caseros y materializarlos en recetas saladas y dulces que construían diferentes conexiones emocionales con los consumidores a lo largo del día.

Existe, definitivamente, una ignorancia muy grande en los tres niveles: campo, ciudad y restaurantes. Entender de manera íntima la relación entre los humanos y la comida es fundamental para dar respuesta a estos desafíos del futuro. Las soluciones parciales pueden tener consecuencias gravísimas. Hoy México es el país número 1 en obesidad infantil y número 2 en obesidad adulta, siendo la diabetes una de las principales causas de muerte en el país. Esta es la implicación real de nuestra responsabilidad. El diseño de nuevos formatos, plataformas, hubs y locales, tiene un impacto directo en la forma cómo comemos y en lo que comemos. Una de las mayores tesis para nosotros como Food Designers es cómo sustituir el placer cuantitativo por el placer cualitativo en la comida. En este ámbito, la comunidad creativa puede agregar mucho valor y generar cambios fundamentales en el rol que juega la comida en la modernidad. Cada vez, la comida se vuelve más fundamental como canvas y medio de socialización. Nuestra vida digital nos aleja y destruye nuestra empatía y compartir comida es de los actos humanos más simples y antiguos de socialización. Cabe en nosotros definir cómo vamos a articular este contexto en el futuro.

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