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INFLUENCER MARKETING: El fin del engaño finalmente ha llegado.

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Por: Mike Blaster 
@mike.blaster

 

PASADO

Aunque muchos aún asocian el término Influencer Marketing únicamente con las redes sociales, el origen del concepto es mucho anterior, incluso precede a la existencia misma de Internet. Se remonta a 1940, cuando se realizaron los primeros estudios que confirmaron lo que se conoce como el modelo de flujo de comunicación en dos pasos. En estudios realizados a grupos de votantes, documentados en el libro “The People’s Choice” de Paul Lazarsfeld, se determinó que hasta un 40% de las personas toman decisiones en eventos electorales basadas en “opiniones de segunda mano”. Estos comentarios o sugerencias, que terminan siendo catalizadores de decisiones, eran emitidos por los llamados líderes de opinión. El interés de Lazarsfeld por los elementos persuasivos de los medios de comunicación, se convirtió en un tema de gran importancia durante la Segunda Guerra Mundial, lo que dio como resultado una mayor atención y financiación para la investigación de la comunicación. Paul Felix Lazarsfeld agregó entonces a sus estudios en 1955 el texto «Personal Influence», en donde ahondó más en el asunto. El esquema estudiado propone que la información se difunde en un primer paso por los medios masivos y que, posteriormente, en un segundo paso, un grupo de personas actúa como filtro e incide en la manera como esa información es transmitida al resto de la población.

Tomando en cuenta esto, se teoriza que si podemos llegar con un mensaje claro a estos líderes de opinión, ellos se encargarán de transmitirlo a la población en general. Nace la semilla del Influencer Marketing.

PRESENTE

Ignorando -deliberadamente o no- el funcionamiento del modelo de flujo de comunicación en dos pasos, se ha asentado poco a poco uno de los mitos más comunes asociados al uso de influenciadores en redes sociales: pensar que solo por tener una gran audiencia, algunos pueden tener un desempeño apropiado en nuestras campañas, es decir, asociar erradamente el nivel de influencia con el tamaño de la audiencia.

La realidad es que existen personas que, sin tener un gran número de seguidores, tienen mayor resonancia con sus audiencias y ostentan una mejor posición para modificar una opinión en la dirección que necesitamos.

 

La manera correcta de seleccionar un influenciador para una campaña va a depender siempre de la etapa en la cual se encuentra nuestro consumidor objetivo.

En la etapa de descubrimiento pueden ser beneficiosos algunos influenciadores que tienen grandes audiencias, siempre que eviten temas polémicos o generar controversia, aunque un número selecto de productos o servicios son realmente inmunes a esta circunstancia.

En la etapa de consideración, son preferibles personas asociadas a la industria a la cual pertenece nuestro producto o servicio que tengan mayor credibilidad, aunque su audiencia no sea tan grande.

Finalmente, en la etapa de decisión, es el momento de recurrir a artículos de expertos en el tema que, sin duda alguna, incidirán en la decisión final a favor de nuestra opción, siempre que ellos mismos se sientan comprometidos con la utilidad y valor del producto. En cualquier etapa, es recomendable que el trabajo de los influenciadores esté basado en la colaboración y beneficios hacia la proyección de su propia marca personal, antes que en el pago por sus servicios. Es preferible capitalizar la empatía de una persona que realmente use el producto antes que pagarle a alguien, porque usualmente no se percibirá real frente a su audiencia. La naturalidad, por ejemplo, con la que un camarógrafo puede referirse a un tipo de lente o cámara en particular, es imposible de lograr si el influenciador que tenemos en mente, a pesar de tener una gran audiencia, no está asociado en sus mentes con ningún sistema de fotografía o filmación. Últimamente, se ha venido manejando también con relativo éxito el concepto de los micro-influenciadores: personas que tienen audiencias mayores a 1,000 personas, pero no más allá de 5,000. En este grupo, podemos evidenciar que la cercanía con sus seguidores les permite tener un mayor nivel de comunicación directa, efectivamente incidiendo de manera más contundente en la toma de decisiones. Para una campaña particular de un cliente, hablando a nivel de alcance únicamente, sería lo mismo pagar USD $10,000 a una sola persona que llegue efectivamente a 50,000 seguidores que pagar USD $500 a 20 personas que alcancen 2,500 cada una. Sin embargo, el retorno de inversión en el segundo caso usualmente duplica al primero, cosa que se debe tomar siempre en cuenta.

FUTURO

Muchas personas fuera del entorno del Marketing Digital asocian aún a los influenciadores en redes sociales con viajes, imágenes en playas paradisíacas, visitas a desfiles de moda, un estilo de vida envidiable y numerosas actividades sociales.

Todo esto refrendado por un número de seguidores abundante que apoyan incuestionablemente la exposición permanente a lo que parece ser una ventana a cómo sería la vida de alguien medianamente famoso. Precisamente, por la costumbre de asociar audiencias grandes a la posible influencia, se ha creado todo un mercado de seguidores falsos al servicio de personas que quieren abusar del sistema fingiendo ser relevantes.

 

Incluso, se han efectuado varios experimentos que han confirmado que hasta marcas de cierta categoría caen en la trampa de entregar invitaciones a eventos y diseñar campañas alrededor de figuras falsas. La realidad es que el retorno de inversión de estas acciones es nulo: los seguidores falsos no compran, no tienen tarjeta de crédito, no generan menciones. No existen. Estamos entrando a una etapa final, en la cual las agencias de publicidad tradicionales y las agencias digitales están empezando a cuestionar la manera en la cual contratan a los influenciadores. Se están midiendo sus resultados en función de retornos reales, donde se hace mucho más importante la acción efectiva que el número de personas a las cuales -supuestamente- se alcanza. Se está haciendo cada vez más común que un influenciador reciba un beneficio económico a cambio solo de una entrada vendida, una acción ejecutada, un programa descargado, un registro efectivo o cualquier otra cosa que sea medible y comprobable. Están quedando atrás los tiempos en los cuales se creía de manera generalizada que simplemente por tener un gran número de seguidores alguien podía teóricamente garantizar un alcance determinado y predecible a una campaña. Ha llegado el momento en donde se hace ineludible educar al cliente y hacerle entender que la verdadera influencia está atada a la autenticidad.

Llegó la hora de olvidar las métricas de vanidad, empezando a darle su lugar al indicador que siempre ha sido más importante: el retorno de inversión.

Exma Magazine es una publicación especializada en mercadeo, cuyo principal objetivo es informar y actualizar sobre esta industria que cada día cobra mayor fuerza a nivel mundial. Así mismo, su interés es agremiar y posicionar aún más la industria del marketing en nuestro país.

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Marketer Life

El Customer Journey Map, una herramienta clave dentro de un modelo de gestión integral CX

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Por: Rodrigo Fernández de Paredes A.

 

En la actualidad, muchas personas hablan de CX (Customer Experience o Experiencia del Cliente), así como de herramientas como el Customer Journey Map y el Blueprint, pero muy pocos explotan su verdadero valor. Hoy, les hablaré sobre el Customer Journey Map, qué es y cómo nos puede generar valor en nuestras organizaciones articulado dentro de un modelo de gestión integral de Customer Experience.

 

¿Qué es el Customer Journey Map?

Es una representación visual de cada momento que vive un cliente con cualquier empresa, sea al comprar un producto, o disfrutar de un servicio como ir a un restaurante, un hotel, un cine, visitar la clínica o cualquier otro que podamos vivir en nuestro día a día.

El Customer Journey Map nos permite entender la experiencia que vive un cliente, pero no como la empresa la diseñó ni tampoco como la empresa cree que es, sino como el cliente la percibe, como él la siente.

 

¿Para qué hacerlo?

  1. Identificar las brechas entre lo que un cliente espera recibir o visualiza como la experiencia ideal, y lo que realmente está dando la empresa.
  2. Entender cuáles son aquellos atributos que el cliente más valora.
  3. Descubrir lo que siente el cliente, sus emociones en cada interacción que tiene con la empresa.
  4. Identificar en qué puntos de interacción, también conocidos como touch points, existen puntos de dolor u oportunidades de mejora.
  5. Identificar los momentos en que lo estamos haciendo bien, a fin de mantenerlos.

 

Si bien debemos hacer las cosas bien en todos los puntos de interacción con el cliente, debemos asegurarnos de que los más valiosos para él sean momentos espectaculares, que el cliente guarde en su mente y corazón. Esos son los momentos que lograrán que el cliente no solo sea fiel sino que, sin pedírselo, recomiende a la empresa.

 

¿Cómo comenzar?

Lo primero que debemos tener claro es quién es nuestro cliente. Esto, si bien puede sonar obvio, nos puede traer grandes problemas si no lo hacemos bien.

Al analizar quién es nuestro cliente, es posible que veamos que tenemos varios tipos de clientes, diferentes segmentos. Una vez identificados los diferentes tipos de clientes que tenemos, debemos analizar en profundidad el perfil de cada cliente, entender cuáles son sus motivaciones, su expectativa, su sentir, en otras palabras, tratar de llegar a algo tan profundo como qué piensa y siente nuestro cliente, y diseñar un Journey Map por cada segmento.

 

Y luego de hacer el Customer Journey Map, ¿qué viene?

No es suficiente con tener un Customer Journey Map muy bien diseñado si no diseñamos estándares para cada momento y medimos el cumplimiento de los mismos. Debemos tener claro qué mediremos, cómo lo mediremos, cada cuánto tiempo mediremos y quién medirá, ya que la única manera de encontrar oportunidades de mejora es midiendo y abriendo los canales para que los clientes puedan expresarse. Por ejemplo, cuando identificamos puntos de dolor y definimos planes de acción, la única manera de saber si vamos por buen camino y si nuestros planes dan resultado es midiendo.

Los resultados del Customer Journey Map no servirán de nada si no se toman acciones correctivas. La idea de analizar la experiencia que viven tus clientes es saber cómo lo estás haciendo versus cómo lo deberías hacer. Por ello, luego de tener estos resultados, debemos definir planes de acción que prioricen el impacto que cada mejora puede significar.

 

Ejemplo de aplicación: El Journey Map de una pareja de esposos que visita a un restaurante

Al analizar la experiencia vivida por esta pareja de clientes, podemos observar que ha habido momentos fallidos claramente identificables. En el Customer Journey Map realizado, identificamos los momentos 1 y 10 como los más críticos, el 7 y 11 como momentos regulares y los demás fueron positivos.

Parte del análisis, al realizar un mapeo de experiencia, es entender el grado de importancia que tiene cada momento para un cliente. En el supuesto de que los momentos 1 y 10, que son en los que la empresa tuvo el menor desempeño, fueran muy importantes para estos clientes, es decir, influyen mucho en su satisfacción, es muy probable que estos clientes no regresen más a este restaurante. Por el contrario, si estos momentos fallidos no son tan relevantes para el cliente, probablemente los terminen olvidando y recuerden los momentos positivos más que los negativos, y perdonarán estos errores al restaurante.

No debemos dejar de observar y tomar en cuenta los momentos marcados 7 y 11, que tuvieron un desempeño regular, ya que, en caso de ser muy relevantes para el cliente, esa puntuación regular se convierte en negativa al ser de alto impacto para el cliente.

Concluyendo, este Customer Journey Map ha sido desarrollado con fines ilustrativos, y muestra la experiencia vivida por estos dos clientes. Sin embargo, para poder analizar lo que realmente sucede en una empresa, debemos tener más casos evaluados, a fin de que la muestra evaluada represente con más precisión lo que sucede en la realidad. Y algo clave, no perdamos tiempo haciéndolo si no estamos dispuestos a implementar cambios de raíz en caso de que encontremos hallazgos negativos, sobre todo, en aquellos que tienen alto impacto en la experiencia de los clientes.

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Marketer Life

Activar inteligencia colectiva

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Por: Rodrigo Saa

 

Factor C

 

¿Cuántas veces has estado frente a un problema complejo? De esos a los que parece que tendrás que dedicarle muchas horas, más de las que tienes disponibles y más encima el deadline está cada vez más cerca, por lo mismo, vamos perdiendo la entretención y se va convirtiendo en estresante tensión.

En casi todas las organizaciones hoy se habla de hacer más con menos, la competencia es cada vez más dura, global, misteriosamente desconocida y la fantasía del control total de mi trabajo, el de mi equipo y la empresa, se aleja.

A esta altura es un cliché decir que aumentó la velocidad de los cambios o frases del tipo “lo único constante es el cambio”, tan dicho está que pierde valor, que suena a frases genéricas de workshop de gestión, sin calar profundamente en las prácticas laborales que permiten aprovechar positivamente el impulso de esos cambios.

Porque hacer más con menos, lo podemos interpretar también como producir más y con menos horas de mi día usadas para trabajar y así tener más tiempo para hacer cosas no laborales ¿te gustaría?, ¿te gustaría tener más tiempo a tu libre disposición?, ¿te gustaría producir lo mismo o más en menos horas de las que usas hoy?

Todas estas son preguntas profundamente complejas y la forma natural de enfrentarlas es analizando, evaluando, pensando y diseñando soluciones muy racionales e inteligentes. Incluso una buena caricatura es “El Pensador” de Rodin (1880) mirando hacia un vacío infinito, esperando esa epifanía que ilumine nuestros cerebros permitiendo que emerja mágicamente LA solución.

Pasemos entonces al siguiente nivel y subámonos a la Ola Correcta, esa que denominamos: “Activar inteligencia colectiva” es decir, dejemos de buscar solamente coleccionar súper cerebros, y una de las razones es porque el  Coeficiente intelectual tal parece que viene de fábrica y la principal buena noticia de esta tendencia es que la Inteligencia Colectiva ¡¡SE ENTRENA!!

Por inteligencia colectiva nos referimos a la capacidad de un equipo para lograr un desempeño alto en tareas cambiantes, conectando puntos y encontrando soluciones. Como cada vez aparecen más problemas nuevos, tanto nuestras recetas, trucos, herramientas, conocimientos y prácticas parecen agotadas, como que perdieron fuerza, ya no sirven como antes, acumulando frustraciones, sustos y más incertidumbre.

En el 2010 la revista Science demostró por primera vez que existe un “factor C” (Inteligencia Colectiva) en grupos de personas, que predice el desempeño del grupo en tareas cambiantes entre sí, y no está predicho relevantemente por la inteligencia de los integrantes*

El estudio, liderado por Anita Woolley, estudió a casi 700 personas divididas en pequeños grupos y los hizo resolver tareas diferentes: creativas, de planificación, de decisión y de argumentación, y distinguieron grupos que tenían mejor puntaje de manera consistente entre tareas, distinguiendo 5 factores como los que predicen Factor C:

 

  1. Sensibilidad social

    capacidad de inferir estado emocional de otros, en base a claves no verbales. Dicho en simple: la capacidad de leer entre líneas. Hay algunas personas con esta capacidad natural y otros que les cuesta más. Sea como sea, es una habilidad entrenable y desarrollable por cualquiera.

  2. Distribución de tiempo para hablar

    Los equipos más inteligentes distribuían el tiempo para hablar de manera relativamente equitativa. Esto no quiere decir que las decisiones son hechas democráticamente, sino que todos sienten que dijeron lo que querían decir y son escuchados.

  3. Seguridad Psicológica

    Se refiere a la evaluación que una persona hace sobre si en este grupo es seguro equivocarse o disentir. Si bien hay una parte de este componente que depende de la persona (si es más miedosa o más osada), también depende mucho de las normas del grupo.

  4. % de mujeres en el grupo

    Actúa directamente proporcional sobre la IC con consistencia estadística, aunque se explica porque en promedio, las mujeres tienen más sensibilidad social que los hombres.

  5. Diferenciación interna

    Ayuda a la IC tener personas con distintos rasgos de personalidad (algunos más temerarios y otros más prudentes, por ejemplo) y distinta formación (distintos países, origen socioeconómico, estudios o experiencia técnica).

 

¿Cómo están estos 5 elementos en tu empresa y en tu equipo? pero incluso más importante, aún si te tuvieses que auto–evaluar, sin culpar a nadie más ¿Cómo está tu capacidad de promover inteligencia colectiva?

Es muy habitual que los jefes acaparen las reuniones, pregunten, respondan, saquen las conclusiones y muy probablemente es porque tienen más experiencia o conocen más del tema, pero, ante nuevos problemas, esas herramientas ya no son las mejores necesariamente.

Por ejemplo, ojo con el Riesgo del experto o Riesgo de Sesgo Serial, esto es que cuando una persona de la reunión sabe mucho y yo tengo una idea contrapuesta o simplemente diferente, prefiero guardar silencio ¿Para qué voy a decir mi idea si la experta siempre termina teniendo la razón?  Si se fijan en este ejemplo no hay mala intención, sólo una mala costumbre que inhibió la participación dada una distorsionada seguridad psicológica.

Supongamos que te está pareciendo atractiva la inteligencia colectiva, estoy seguro que al mismo tiempo estás lleno de escepticismo, básicamente puedes estar pensando cómo no va a ser lo más importante la inteligencia de los miembros del equipo.

Efectivamente no todo es perfecto, activar inteligencia colectiva, implica postergar soluciones porque debemos conversar más, explorar, vernos y escucharnos. Si la reunión es informativa, no hay que activar todo eso, basta con comunicar bien. Pero es claro que quienes la activen oportunamente podrán adaptarse mejor, más rápido y de manera más sostenible a los cambios.

Tengo otro argumento, Google, al igual que muchas organizaciones, tenía un fuerte énfasis puesto en la inteligencia de sus integrantes. PERO desarrollaron el Proyecto Aristóteles, liderado por Julia Rozovsky**, donde por medio de un proceso basado en miles de datos asociados a las personas, los equipos y su desempeño concluyeron que la noción tradicional de inteligencia individual muchas veces actúa como una limitante a la inteligencia colectiva, porque:

 

  • Las personas inteligentes compiten por autoridad y al estar acostumbrados a “tener la razón” generan poco espacio a la dispersión. Además, hay muy poca disposición a cometer errores, para no perder su “prestigio social”.

  • Los integrantes escuchan hasta sentir que están en “terreno propio”, y una vez ahí tienden a concluir o zanjar en base a su expertise.

  • El Proyecto Aristóteles concluye que la inteligencia de un grupo NO DEPENDE de la inteligencia de los participantes.

 

Activa la inteligencia colectiva y en el doble click fíjate que sólo se trata de re–humanizarnos, potenciarnos, conectarnos y generar las condiciones para que mentes y corazones unidos trabajen co-creando nuevas realidades superiores para todos y todas.

* Fuente: http://www.chabris.com/Woolley2010a.pdf)
**Fuente: https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html
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Thinkers

Felicidad & Empresas

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Por: Sylvia Ramírez Rueda – @SylviaNetwork

2019 promete ser el Año de la Expansión. Aun cuando a nivel macro las cifras de algunos sectores de la economía no son muy halagüeñas, a nivel micro, el grueso de la población en edad productiva ha venido invirtiendo (con más fuerza en los últimos dos años) una parte importante de su tiempo y de su capacidad intelectual en adquirir nuevas habilidades. Y todo parece indicar que éste será el año de desplegarlas.

En ese escenario, la primera pregunta inevitable para los miembros del nivel directivo de las compañías se relaciona con la motivación: cómo inspirar a la gente para aumentar la llama de la pasión por su trabajo; cómo hacer para no monetizar el alma de los colaboradores durante la jornada laboral.

Pues bien, la primera movida estratégica consistirá en invertir tiempo y energía en ayudar a los empleados a encontrar razones más poderosas que el salario para salir de casa todos los días hacia la oficina o para encender la computadora y cumplir con los deberes.

Para que la motivación sea fuerte y sea genuina, este año será clave conseguir reubicar el dinero dentro de la escala de prioridades de los equipos de trabajo: sin desconocer que es necesario (y divertido y justo) recibir una remuneración por nuestra labor, es urgente hacer entender a los funcionarios que recibir dinero a cambio de un servicio es la consecuencia lógica del hecho de haber trabajado, mas no la razón por la cual pasamos tantas horas entregados a una empresa.

La causa por la que hay que evitar (o corregir) la sensación de que el sueldo sea el móvil es muy precisa: ninguna cantidad de dinero sería suficiente para compensar las escenas que dejamos de vivir en el seno de nuestras familias por estar sumidos en un trabajo, así que para que la motivación no sólo no decaiga sino que crezca, tenemos que ofrecer en nuestras compañías argumentos más poderosos que los de carácter económico.

Y a propósito de argumentos poderosos, en los últimos 17 años, que son los que llevo dedicados a entender cómo funciona nuestra felicidad, no he encontrado ninguno más poderoso para motivar a un ser humano (en condiciones normales) que saber, -pero, sobre todo, sentir– que con su trabajo está ayudando a alguien; que está haciendo mejor la vida de alguien. No he dado con una motivación superior. Los líderes, por cierto, desempeñan una función definitiva acompañando a su gente a descubrir esa razón superior.

 

El nuevo propósito de año nuevo de moda: e q u i l i b r i o

Tradicionalmente el listado de propósitos o de resoluciones de año nuevo estaba encabezado por las tres metas aplazadas de siempre: dejar de fumar, ir al gimnasio y aprender inglés. Pero este año ha ocurrido una cosa particular. Un nuevo objetivo está reinando en el corazón de los ejecutivos de todos los niveles y se resume en una palabra tan poderosa como desafiante: equilibrio. La gente quiere sentirse en control de su vida.

Para contribuir eficazmente a ese objetivo desde nuestras organizaciones, hay que partir de la consideración de que lograrlo es algo muy difícil. La frontera que separa al trabajo de la vida personal es cada vez más difusa en la medida en que ahora pasamos más tiempo que antes en la oficina y que nuestras amistades profesionales, como lo hemos ido notando, cada vez están más presentes en las celebraciones familiares.

Teniendo este contexto hay dos consignas que pueden ser de gran utilidad para los presidentes y directores de Talento Humano: necesitamos (i) ofrecer herramientas de liderazgo personal al común de los trabajadores (no sólo a los líderes propiamente dichos) y (ii) necesitamos enseñar a los colaboradores a tomar sus espacios de descanso más en serio; muy en serio.

El culto a la productividad que se vive en muchas organizaciones, a pesar de que parece ofrecer jugosos beneficios de entrada, a largo plazo es inviable y muy costoso. Menciono esto porque conviene que los empresarios se fijen en un fenómeno que no es evidente a simple vista pero que a la larga resulta muy rentable: teniendo en cuenta que son las personas quienes llevan a cabo la estrategia de negocio de la empresa, la piedra angular de la operación son ellas: las personas. Personas felices. “Felices”, incluso antes que “altamente capacitadas”.

Por lo tanto, si tenemos equipos de trabajo que cuenten con técnicas (tomadas de la ciencia; técnicas serias) para administrar mejor su tiempo, su atención y su energía, la riña del trabajador promedio entre la vida personal y la vida laboral irá perdiendo peso de manera armónica porque veremos, en pocos meses, que nuestras empresas estarán compuestas por colaboradores que han aprendido a administrarse mejor entre quincena y quincena. Y si es verdad que “lo que ocurre en pequeño, ocurre en grande”, la explosión de liderazgo personal de este año se traducirá en mayor éxito empresarial.

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