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Hansa presenta nueva línea de camiones Volkswagen Constellation en Bolivia

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Hansa presentó la nueva línea Constellation de la marca Volkswagen 2018, que viene a reemplazar a la línea Worker, con una mayor gama de modelos tecnificados y adecuados a Bolivia.

Constellation incluye camiones medianos y pesados, y es precisamente esta cualidad que lo posesionan como favorito en el segmento del transporte de cargas del país. Diseñados para marcar largos recorridos y fuera de carreteras; la línea VW Constellation es simplemente insuperable”, comentó Xavier Recaecoche , Gerente Comercial C&B Volkswagen.

“Estamos muy orgullosos de traer oficialmente la nueva línea Constellation para innovar y mejorar el transporte de carga con tecnología y confort que caracteriza nuestra marca, además de establecer un nuevo nivel de excelencia con un inigualable desempeño, productividad y placer de conducción”, acotó.

Son 9 modelos que ofrecen cabina simple, extendida y tipo camarote, como el 15-180 Euro III que posee cuatro distancias entre ejes y señalado como el mejor ejemplar entre costo y beneficio. El 19-320 Euro III es el líder entre los pesados, de motor eléctrico; se trata de una vehículo moderno con alto valor, ideal para operaciones en ruta de media y larga distancia. También está el modelo 24-250 Euro III, el cual se posesiona como líder en el mercado, de alto valor agregado, ideal para carreteras, tercer eje de serie y motor resistente; fue diseñado para recorridos de larga distancias con cargas voluminosas y de bajo peso específico.

Sobre Hansa.

Volkswagen Camiones cuenta con su moderna fábrica de camiones situada en la localidad de Resends, Río de Janeiro, que alberga el centro mundial de desarrollo de nuevos productos, Volkswagen Camiones & Buses es la marca que más creció como referencia de calidad, tecnología y confiabilidad. En menos de tres décadas son los métodos de producción de “Consorcio Modular”.

En Bolivia, Hansa cumple 111 años de existencia en el mercado nacional. Desde su fundación (1907), HANSA se ha caracterizado por su gran espíritu emprendedor y luchador siendo ahora organización líder en la industria automotriz. La empresa se ha reinventado muchas veces, desde sus inicios con la venta de telas importadas, hasta transformarse en una organización líder en la comercialización de soluciones en telefonía, energía, gas y petróleo, técnica médica, industria, construcción, transporte, automotriz y productos de consumo masivo.

Exma Magazine es una publicación especializada en mercadeo, cuyo principal objetivo es informar y actualizar sobre esta industria que cada día cobra mayor fuerza a nivel mundial. Así mismo, su interés es agremiar y posicionar aún más la industria del marketing en nuestro país.

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No toda la basura es basura

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Un llamado para que las marcas, que tanto queremos, no acaben con los recursos no renovables del planeta.

 

La fundadora de Awolff Strategic Packaging (AWSP) y diseñadora industrial con larga experiencia en empaques y cuidado ambiental, enfatizó en la responsabilidad que los productores deben asumir en el cuidado de los recursos naturales en su charla «Menos es más. Una realidad ambiental de los empaques modernos».

Todos los esfuerzos hechos en posicionar una marca por medio de los empaques terminan convertidos, la mayoría de las veces, en residuos sólidos. Una mano que indiscriminadamente pone un material que se puede reciclar en un lugar indebido le está quitando valor a una materia prima. Tiene que existir un cambio en la cultura de consumo, que empieza desde la legislación, pero que depende del compromiso de las marcas en el cuidado del medio ambiente, mediante estrategias, innovación, planeación y diseño de un sistema de producción sostenible.

«Reciclar es un proceso fisicoquímico o mecánico que consiste en someter una materia o un producto ya utilizado a un ciclo de tratamiento total o parcial para obtener un nuevo producto». En otras palabras, es dejar de ver lo que se ha manejado tradicionalmente como basura para verlo como materia prima. Wolff explicó que no existe un material bueno o malo para la fabricación de un envase, pues todo depende de las políticas ambientales en el área de empaque. «Si no hay una política clara, ningún material sirve, porque no se apunta a nada». Se deben desarrollar estrategias que permitan cerrar los ciclos, esto es, hacer reutilizables los recursos que no son renovables.

 

Sostenibilidad

Hay que diseñar para vender, pero existe una variable que debe ajustarse a la siguiente ecuación: ¿cómo hacemos lo mismo pero garantizando que los recursos naturales se conserven? En eso consisten los sistemas de producción y de consumo sostenibles. Todo arranca en una transformación de hábitos, cuya dificultad consiste en persuadir a la gente de que los recursos naturales se están agotando. ¿Cómo hacer de la basura algo atractivo, algo irresistible, algo cool? Hay que participar cambiando la conducta interna desde adentro, convencerse de que el medio ambiente es un tema de responsabilidad social, para involucrar a las personas y lograr su participación en pos de un cambio. «Por naturaleza, la gente nació para comprar y le interesan dos cosas: el precio y la calidad. El tema ambiental no le importa. El resultado de eso es que en Colombia el 97% de la gente expresa su interés en el medio ambiente, pero sólo el 22% compra productos verdes», señaló Wolff.

No existe aún una conciencia sobre el tema en el país. Las industrias que exportan desarrollan prácticas sostenibles y cumplen las normas, porque han entendido que los mercados internacionales pagan por esto, pero en el mercado interno se enfrentan grandes dificultades. El consumo indiscriminado de agua es un punto crítico, pues cada día hay menos agua, pero no hay un convencimiento generalizado. El 54% del recurso hídrico en Colombia se utiliza en el agro y el 65% de los residuos depositados en una caneca de basura son comida, es decir, agua desperdiciada, que nadie sabe que se pierde ahí.

Aun así, este es uno de los pocos países donde en la actualidad existe una política de sostenibilidad, y resulta muy interesante porque es una reglamentación que habla de competitividad, «yo no soy verde medio ambiente, yo soy verde dólar; en el tema ambiental no se puede ser romántico, hay que generar ingresos». El tercer sector de la economía nacional que se va a regular es el sector de packaging. Con la desaparición del reciclaje informal, serán los productores los responsables de recoger los residuos sólidos, una oportunidad para generar un cambio de paradigma. Se necesita una revelación: volver a la basura atractiva y rentable.

 

Empaques: diseño e innovación

«La franja límite entre producto y empaque no existe, el consumidor percibe producto y empaque como si fuera lo mismo». Y esa es la razón por la que no son suficientes los atributos ambientales de un producto para generar un beneficio, puesto que el empaque también debe ofrecer las ventajas de un proceso sostenible. El diseño estratégico es el punto de partida para que, por medio de métricas que contemplen emisión, consumo y empaque, se puedan fijar metas y objetivos, y escoger el material adecuado para la fabricación de un empaque.

Es un proceso más costoso, requiere mayor trabajo e inversión, pero abre las puertas a la innovación. Permite la utilización de nuevos materiales, nuevos procesos, ahorro de materias primas y energía, creación de empleos, generación de conciencia y, con ello, la aparición de nuevos mercados. Existen casos en los que las marcas han logrado dar un nuevo rumbo a la utilización de los empaques, con procesos sostenibles basados en eficiencia logística, almacenando más producto con menos material, transportando más cantidad con menos energía, y usando materiales renovables, sin perder de vista la rentabilidad del negocio. Wal Mart en Estados Unidos y Marks & Spencer en Inglaterra son un ejemplo de marcas que han alcanzado la verdadera sostenibilidad.

Wolff señala que para tener éxito el cambio no es sencillo, y por eso no hay que caer en la trampa del Greenwash, es decir, ser una falsa «marca verde». Los empaques y productos deben cumplir con ocho aspectos que determinan un proceso sostenible:

 

  1. Utilizar materiales seguros, benéficos y saludables para individuos y comunidades en todo su ciclo de vida.
  2. Alcanzar objetivos de mercado y costo. Valor = beneficio/precio.
  3. Diseñar, producir, transportar y reciclar usando fuentes de energía renovables.
  4. Maximizar el empleo de fuentes materiales renovables y su reciclaje.
  5. Utilizar tecnologías limpias y las mejores prácticas de producción en la manufactura.
  6. Elaborar materiales confiables para todos los escenarios probables de disposición final.
  7. Hacer diseños cuyo objetivo sea optimizar materiales y energía.
  8. Recuperar de manera efectiva y cerrar los ciclos.

 

Diabetes ambiental

Un cambio de hábito en la producción y el consumo exige una nueva ecuación del producto, donde envase, marca, finanzas, experiencia, sostenibilidad y servicio cumplen el papel principal. «Productos rápidos, rentables, realizables, repetibles y responsables con el medio ambiente».

Pero nada de lo anterior es posible si no se hace claridad en que «no somos amigos del medio ambiente, somos responsables del medio ambiente, y eso significa que somos consecuentes de nuestros actos». Si sólo se invierte más cuando la salud está en riesgo, habrá que entender que el tema de sostenibilidad ambiental es de sobrevivencia. «Diabetes ambiental» significa que el riesgo de perder los recursos no renovables del planeta tiene que convertirse en un llamado de alerta para empezar a generar conciencia y cambio. «A compartir con los proveedores y mostrarles a ellos que también son importantes, a generar procesos de sostenibilidad, a reciclar y, más importante, a no engañar haciendo Greenwash», concluyó Adriana Wolff.

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Si yo fuese una agencia…

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Por: Graziela di Giorgi

 

Tendría un nombre corto y fácil.

Organizaría una dirección interna clara y fuerte, para orientar y dirigir al equipo. Una dirección que dé ejemplo con la práctica.

Intentaría integrar las áreas internas, más que las de servicios. La verdadera integración viene de adentro hacia afuera y debe estar muy relacionada con el liderazgo, si no es pura teoría.

En lugar de personalismos procuraría dar voz al equipo, a las personas de la agencia.

Tendría por escrito quiénes somos, por qué hacemos lo que hacemos, dónde estamos y a dónde queremos llegar.

Dejaría bien claro que no trabajamos en publicidad, trabajamos en comunicación.

Tendría presente que el conocimiento del cliente no es sólo de la agencia, sino también del equipo y de las personas. Recordaría a diario que una agencia está formada por personas, que es el mayor poder de cualquier agencia. De ahí la importancia de trabajar en la estabilidad interna en términos psicológicos y de retención del equipo.

 

Pensando en los clientes…

Sería atenta, innovadora, considerada y flexible. Sería más un facilitador que un goleador.

Recordaría todos los días que el cliente no es una careta, es un cliente, y pediría a los creativos que se lo repitieran cada día antes de encender su computador.

Invertiría tiempo en comprender profundamente el negocio del cliente. Digo profundamente. Entender el negocio es ir más allá de la marca, es ir al punto de venta, al concesionario, al almacén, conocer los productos y sus características. Detectar oportunidades.

Tendría siempre un… y si… guardado en la manga. Me centraría de verdad en sus objetivos, arriesgando parte de mis honorarios con base en una remuneración variable por cumplimiento de esos objetivos. Visitaría con más frecuencia a mi cliente.

Cumplir los plazos es realmente importante. Entonces… ¿somos nosotros los que no los cumplimos o es que son demasiado cortos? ¿Es la gente la que no entiende el briefingo será que no se transmitió bien lo que se quería?

 

Para losprospects

Comunicaría los servicios que hago de verdad, y sólo éstos. Lo digital es fundamental y procuraría que las personas lo entendieran. Sería más práctica que teórica. No comunicaría los premios recibidos con autopromociones. Cuando son importantes todos los acaban conociendo. Demostraría que vivimos en un momento fascinante y de grandes oportunidades, que una campaña realmente impactante se puede hacer con pocas palabras.

Pero todo esto es muy fácil de decir. Cómo se nota que no soy una agencia…

 

Si fuera un anunciante…

Si fuera un cliente, todo sería más fácil… ¡Ops! ¡Aún estoy pensando como una agencia! Pero como no lo soy, entonces…

Lucharía con uñas y dientes para deshacer cualquier alineamiento internacional (en el fondo no es bueno para nadie y sólo sirve para frustrar a los creativos de mi agencia). Por otra parte, la comunicación que funciona es la comunicación local.

Evitaría la interferencia del área de compras pero tendría alguien en mi equipo para controlar los costos de producción. El briefingsería prioritario y debería hacerlo quien sabe y sobre todo aquel que sabe qué necesitamos y a dónde queremos llegar.

 

Visitaría más mi agencia

Invitaría a realizar reuniones estratégicas en mi empresa, a las que yo acudiría. Para que la agencia entienda bien mi negocio debemos abrirles la puerta.

Si fuera cliente intentaría no tener envidia del equipo que llega a la agencia a las once de la mañana y recordaría que cuando yo me marcho a casa ellos siguen en la agencia, y recordaría que muchas veces el incumplimiento de plazos de mi agencia se origina en la falta de planificación del propio cliente.

 

Evaluaría mi agencia sistemáticamente

Antes de cualquier presentación de campaña me diría que un creativo no es una persona obstinada e inflexible y sí un genio, en ocasiones raro y excepcional, al que no entiendo o es que quizás estoy desactualizado.

Procuraría pensar más como líder de agencia, estar abierto a aprender. Si quiero que la agencia salga de su caja, yo también tengo que salirme de la mía.

Sería menos conservador y arriesgaría más. Mucho más. Ser diferente no garantiza el éxito, pero te da más oportunidades de ser visible.

Comprendería el modelo de negocio de mi agencia para medir mis expectativas –soy sólo uno de sus muchos clientes– y saber cómo encajo en su modelo puede decir más sobre la calidad del trabajo que hace que cualquier otro factor.

Parecen dos caras distintas de la moneda, pero son iguales. La verdad está en la sociedad, creando una relación de complicidad y poniéndose uno en el lugar del otro, entendiendo, como si se tratara de un matrimonio, que esta diferencia es una suma y no un conflicto.

Es esta diferencia la que enriquece porque uno puede colaborar y aportarle al otro. Si una agencia pensase como un cliente de nada serviría, no sería lo que es o lo que para muchos clientes significa: un partnerestratégico de comunicación.

Por el lado del cliente, una agencia de calidad no avanza si usted aprueba solamente los trabajos que no funcionarán. Si la publicidad de su cliente no funciona, la agencia también está perdiendo. Por tanto, si su cliente sólo aprueba trabajos que usted sabe como agencia que no van a funcionar, usted está vendiendo mal sus ideas, es hora de sentarse y “abrir juego” con ese cliente.

Si usted no fuera el cliente número 1 en el tamaño de su cuenta, piense cuál sería la otra ventaja que podría representar usted para la agencia. ¿Nuevos medios? ¿Objetivos internacionales? ¿Calidad creativa?

Se trataría de lograr una relación a largo plazo, basada en ser abiertos, con voluntad para dialogar, con disposición para ceder y cambiar hacia una relación fundada en la confianza. Cuando esto sucede, los trabajos y los resultados hablan por sí solos.

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Las ideas son como las tortugas

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¿Han visto alguno de esos videos sobre los tortuosos avatares de una colonia de tortugas que, en alguna playa del mundo ‒y luego de romper el cascarón del huevo‒ intentan, con su torpe caminar, llegar al mar para sobrevivir? Para que una tortuga bebé llegue al mar debe ocurrir un milagro. Decenas de obstáculos intentan evitar que las tortugas logren su objetivo: el sol, las gaviotas, los cangrejos, los alcatraces, el viento, incluso las primeras olas del mar a las que se enfrentan, dificultan que estas criaturas sobrevivan y naden para crecer. Pero si lo consiguen, estos increíbles seres harán historia. Al final de su vida, muchas de ellas habrán recorrido hasta diez mil kilómetros bajo el agua para finalmente regresar a la playa a desovar.

Algo similar pasa con las ideas –y con la innovación– en nuestras organizaciones: existen muchos obstáculos que impiden que las ideas se conviertan en proyectos. Gente con la disculpa de no tener tiempo, líderes miedosos, normas complejas, temor a experimentar y fracasar, y años de experiencia repetidos sin intentar cosas nuevas, son algunas dificultades organizacionales que nos impiden innovar.

La innovación no va a suceder en su organización si usted no toma la decisión concreta de mitigar estos obstáculos. Incluso usted puede ser el primero; los líderes de las organizaciones se convierten en defensores de la innovación y del crecimiento de nuevas ideas, o se convierten en un obstáculo más. Veamos cuáles deben ser las principales acciones para permitir que las ideas nazcan, crezcan y hagan historia dentro de su organización:

 

Desarrolle una estrategia de horizontes de innovación

Las compañías más exitosas planean su estrategia en tres escenarios simultáneos de innovación. En el primer escenario, la compañía debe diseñar procesos que permitan que muchas personas den ideas, con el objetivo de generar una cultura donde la gente aporte a la innovación y sienta que puede innovar. Este escenario también contempla focos de resultados rápidos, en los que no necesariamente tengan que dar ideas todos en la compañía. Ambos procesos deben garantizar que las personas sientan que pueden innovar y que se vean resultados rápidos en innovación. Duración: dos años aproximadamente.

En el segundo escenario se propone pilotear varios proyectos nuevos que contemplen la exploración de nuevos canales, productos, novedades logísticas o comerciales que permitan aprender, fracasar rápido, generar éxitos y nuevos modelos de rentabilidad que la compañía antes no tenía. Esta es la etapa del pilotaje, de la prototipación y, de ser posible, de la implementación en mayores volúmenes y cantidades de todo aquello que funcione bien y produzca rentabilidades adicionales. Este escenario contempla el año tercero y cuarto de vida de una estrategia innovadora.

El tercer escenario se construye abriendo un departamento de innovaciones transformacionales (nuevos modelos de negocio, por ejemplo), que la compañía no haya vislumbrado en un principio. Este escenario requiere cuidado y aislamiento para que quienes trabajan en él puedan construir plataformas de crecimiento (nuevas generaciones de negocio), en las cuales la compañía no ha pensado todavía. Duración: de cuatro a seis años.

Es importante entender que cada escenario debe tener énfasis diferentes y, por lo tanto, gente diferente. Los escenarios uno y dos buscan crear cultura, generar victorias tempranas, pilotear, prototipar y mostrar nuevas maneras de hacer las cosas. El escenario tres busca conseguir gran rentabilidad mediante proyectos transformacionales. Pero hay que entender que si la cultura no está lista y no se dan resultados pequeños antes, la gran innovación no va a ser posible en su empresa.

 

Planee y pilotee las ideas

Sí: es importante planear, pero siempre y cuando el fruto de la planeación termine produciendo iteraciones que permitan probar y experimentar novedades. La mayoría de las compañías con las que he trabajado le temen a la experimentación, con un temor que raya en lo inexplicable. Las compañías innovadoras planean y pilotean ideas, intentan probar todo el tiempo cosas nuevas para luego mejorar el experimento y repetir.

 

Desarrolle un modelo de liderazgo que le apueste a la innovación

Los líderes son a veces los principales obstáculos que impiden que una organización pueda innovar. Sea valiente para confrontar a los líderes apegados al pasado. Muchos de ellos harán lo imposible para boicotear la novedad en la empresa. A su vez, reconozca y premie a los adoptantes tempranos de novedad e innovación, ¡ellos son los que van a cambiar los rumbos de su organización!

 

Elimine la frase “No tengo tiempo”

Tener o no tener tiempo es una decisión personal. La mitad de los compromisos que aceptamos a diario no son de vida o muerte y simplemente corresponden a comportamientos inerciales para “quedar bien con otros”. Si usted quiere innovar, tiene que sacar tiempo. Tiempo para leer, observar, estudiar, crear redes y alianzas, pensar en el futuro de su negocio, y sobre todo para generar ideas, emprender, experimentar y convertirlas en proyectos. Ojo con la excusa de no tener tiempo. Si usted no saca tiempo para innovar, ¡nadie lo va a sacar por usted!

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