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Estrategias de Marketing en el Siglo XXI

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Por: Jonatan Loidi. Speaker EXMA, autor de Market-in.

¡Que todo está cambiando y seguirá cambiando no es ninguna novedad! La pregunta es ¿Usted está cambiando al ritmo que marca su industria? ¿Es usted un promotor del cambio o simplemente reacciona a él? ¿Qué lugar ocupa la estrategia de marketing dentro de las estrategias generales de su organización?

EL marketing del siglo XXI está llamado a ser un actor principal dentro de la estrategia general de la organización, ¿Por qué? Se lo resumo en algunos puntos:

 

Del qué al quién

Durante años el foco de las organizaciones estuvo en ¿qué producir? Así los mayores presupuestos estaban relacionados con desarrollo de productos y el área de I+D era la estrella de la organización. No obstante, desde hace ya varios años el qué no es importante, todo tiende a ser un commodity y alcanza con tener dinero para poder copiar a cualquier competidor; todos matándose por pequeñas diferencias que no evitan pelear por precio.

¿Entonces? Hoy es la era del quién. Volver a las bases, a eso que estudiamos mil veces, hay que segmentar. Comprender que no diseñamos nosotros los productos, los mismos son diseñados por los consumidores. Ellos mejor que nadie saben qué quieren; tal vez no saben decirlo claramente, pero tienen necesidades y deseos nuevos que tenemos que resolver.

Pero tenemos que repensar cómo estamos segmentando. Debemos segmentar de manera situacional y no de forma dura (demográfica, económica, etaria, etc.) el juego consiste en contar pequeñas historias (storytelling) que describan el comportamiento humano, motivaciones y esos pequeños detalles que hacen la diferencia.

Si bien internet nos permite obtener mucha información y debe ser utilizada, es importante nunca perder la posibilidad de entrevistas personalizadas y observaciones para descubrir esas pepitas de oro llamadas “deseos”.

 

Mi gran amigo

el ¿cómo?: más importante aún que lo antes mencionado, es poder definir claramente el cómo unir el qué con el quién y créanme, aquí está la clave del éxito. El cómo hace referencia a dos cuestiones:

A) Cómo lo voy a comercializar (desarrollo de canales). Si son observadores notarán que las compañías más importantes del mundo no fabrican nada, pero son muy buenas en comercializar, ¡estar en el medio entre los qué y los quiénes! Así algo crítico en su estrategia de marketing moderno es definir sus canales y ser bueno en eso.

B) Tan importante como el ¿cómo comercializar? Es el ¿Cómo comunicar? Y qué casualidad que las empresas que no son valiosas por comercializar, lo son por ser buenas en comunicar (Facebook). Su modelo de negocios debe entonces contemplar cuáles serán los canales para alcanzar y comunicar eficientemente su mensaje. Consejo, en una era digital es común pensar que todo está ahí, pero no descuide y subestime los canales tradicionales. Todo depende del segmento, pero en un mundo donde lo digital es un commodity lo tradicional puede generar valor.

 

Innovación

Debemos cambiar la mirada que tenemos sobre innovación. Normalmente la asociamos con revolución. ¡Buscamos descubrir grandes cosas que cambien el mundo! Y no nos damos cuenta que las mayores innovaciones son cosas simples que resuelven problemas simples, pero que para quien los sufre se vuelven grandes soluciones, y eso es valorado y se paga con valor.

La innovación debe ser algo holístico y todos deben aportar. Si fuera posible de abajo a arriba y con mucha participación en la ejecución, eso le generará involucramiento y motivación, algo fundamental en la era de la generación Y.

 

Relacionamiento

Parece antiguo hablar de relacionamiento, pero es abrumador la cantidad de empresas que aun hoy siguen fomentando negocios transaccionales y no relacionales. Siguen motivados por conseguir nuevos clientes y se olvidan de exprimir al máximo las naranjas que tienen dentro de la organización y que son la salvación para lograr rentabilidad y estabilidad.

 


Repasemos: primero segmentar, segundo definir canales de comunicación y comercialización, tercero definir la innovación basada en problemas de nuestro público objetivo, cuarto y último fomentar el relacionamiento. Pregunto ¿Qué área de la empresa está más preparada para gestionar estos 4 puntos?. ¿Se dan cuenta? El marketing es el centro de gravedad de las estrategias modernas. Entonces ¿Está su empresa lista para este gran desafío?


 

Para poder desarrollar una fuerte y potente estrategia hay que entender al área comercial como la sumatoria de dos grandes partes que deben trabajar de manera integrada. Por un lado el marketing que tiene como misión fundamental diseñar la estrategia y trabajar en la generación de demanda de “calidad” cumpliendo con la segmentación y comunicando la propuesta de valor por segmento. Por otro lado, está la venta, que se ocupa de transformar esa demanda en ventas y gestionar la relación a largo plazo. Además de ser una fuente clave de retroalimentación para marketing.

Por último es clave tener una visión del área comercial integradora y transversal a todo la organización, como así también, un marketing mucho más analítico, planificado, medible y entendible para toda la organización.

Hace unos años diseñamos en la consultora que me toca dirigir una metodología llamada “MODELO SET” de 5 pasos para explicar el proceso básico de creación de propuesta de valor, eje de toda estrategia. Aquí un breve resumen. (ampliado en el libro Market-in editado por EXMA)

Como ya marcamos todo comienza con la segmentación. Importante entender que cuando segmentamos, se segmenta todo el mercado. Este ejercicio sirve para revisar segmentos que por alguna razón descartamos en el pasado pero que por alguna cuestión hoy pueden ser atractivos. Esto también nos permitirá descubrir lo que llamamos “segmentos de oportunidad” que se caracterizan por tener un alto potencial y por alguna razón baja competitividad.

Una vez que tenemos todos los segmentos hay que pasar al segundo punto. El mismo lo hemos llamado pedido de valor y es la etapa de investigación. Básicamente consiste en enfrentarse a cada segmento e indagar qué es lo que ese segmento busca, necesita, espera de las empresas del rubro (no de nosotros). El consumidor nombrará cosas bastantes amplias como: seguridad, calidad, atención, rapidez, etc. Es importante indagar en cada una más profundo. Luego hay que ordenarlas, para esto deben preguntar ¿si tuviera que dividir lo antes nombrado en tres categorías: Excluyente (1), muy importante (2) e importante (3) ¿qué orden le daría? Entonces ahora no solo tendremos lo que necesita, sino un orden de prioridad. Si hacemos esto con todos los segmentos podremos validar la segmentación, si los 1 y 2 coinciden entre dos segmentos significa que parecen distintos pero quieren lo mismo, si es diferente, entonces se valida la segmentación. En la práctica hacer esto disminuye notablemente la cantidad de segmentos y nos da una buena base para comenzar a pensar las Propuestas de Valor por segmento.

El Umbral mínimo de valor es una parte fundamental del proceso. El mismo consiste en enfrentarse a cada segmento y, en función del orden de prioridad que le asigno a cada pedido de valor, comparar contra la competencia qué es lo mínimo que hay que hacer para estar a nivel, y esa es la base para empezar a construir la propuesta de valor. Técnicamente estar dentro del promedio no es una propuesta de valor, siempre hay que superarlo. Puede suceder que en algún segmento nosotros estemos muy por debajo de la media y solo podamos equiparar. Tenga en cuenta que si solo logramos igualar el umbral mínimo de valor del segmento seguramente competiremos por precio.

Con todo esto podremos pensar en nuestra propuesta de valor superadora, que no solo debe ser algo novedoso y diferente, sino atractivo y difícil de copiar.

Luego debemos definir todas las variables críticas a controlar para asegurar que la propuesta de valor se cumpla, es aquí donde todo se vuelve transversal y la integración es la clave para el éxito. Los distintos gerentes administran paquetes de variables críticas que a su vez aseguran PV. De esta forma todos comprenden que trabajan para eso directa o indirectamente.

Por último hay que definir los indicadores de control que mirará la gerencia y que le permitirá en todo momento saber que no se está desviando y poniendo en riesgo la propuesta de valor de la organización.

Como pueden observar el área comercial es clave en las organizaciones modernas. Ahora vuelva a leer las preguntas del inicio y podrá saber si realmente está preparado para competir en este hermoso pero difícil momento de la historia de los negocios.

Exma Magazine es una publicación especializada en mercadeo, cuyo principal objetivo es informar y actualizar sobre esta industria que cada día cobra mayor fuerza a nivel mundial. Así mismo, su interés es agremiar y posicionar aún más la industria del marketing en nuestro país.

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Esos bárbaros del garaje

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Por Jaime Martín – @_JaimeMartin

 

No hace mucho, el director de Innovación de un gran banco me decía esto: “Más que nunca, debemos tener la suficiente humildad de reconocer que las mejores ideas no las vamos a generar dentro del banco; van a venir de afuera”. La industria financiera ‒parapetada tras la hiperregulación del sector, costosas redes de oficinas y gastos d capital brutales en TI‒ no es inmune a la ola de disrupción que ha tumbado, uno tras otro, a los principales pesos pesados de numerosas industrias. Emprendedores visionarios que empiezan su negocio en algún garaje de cualquier ciudad del mundo, aliados con fondos de capital que huelen la decadencia de los viejos modelos de negocio, han apostado por asaltar murallas e imponer un nuevo orden. Ejemplos por todos conocidos: a la industria publicitaria la están demoliendo y reinventando Google/Youtube y Facebook; la industria hotelera, Airbnb, y el comercio minorista, Amazon y Alibaba.

 

Los ejecutivos de la banca saben que viene un tsunami liderado por empresas y start-upscomo Paypal, Square, Funding Circle o Ripple Labs, pero de momento muchos se dedican a contemplar, con una mezcla de desdén, perplejidad o impotencia, cómo la ola de disrupción se acerca a sus playas. Y este tsunami va a llegar a muchos otros sectores, como el energético, la industria de automóviles o la de alimentos, por citar algunos aparentemente más inmunes.

Ante esto, ¿qué pueden hacer las empresas? Lo primero es entender que las viejas estructuras jerárquicas de organización, heredadas de la revolución industrial, no van a ser válidas para competir. Las empresas-ejército deben aprender a experimentar con más rapidez, a fomentar la creatividad, a trabajar en red, a asumir más riesgo y a colaborar con agentes externos. Cada vez más, veremos cómo las grandes corporaciones buscan la innovación fuera de su perímetro, creando un ecosistema de incubadoras y start-upsque llegan a fronteras donde ellas no pueden o no se atreven a llegar solas.

Mondelez, la multinacional de alimentación, ha desarrollado Mobile Futures, un programa de aceleración de tres meses. Sus objetivos: contagiar el espíritu intraemprendedor en sus ejecutivos y descubrir pequeñas empresas tecnológicas que la ayuden a impulsar sus capacidades digitales y de marketing móvil. Los emprendedores reciben asesoría y financiación, y pueden contrastar y pivotar su modelo de negocio y sus productos con un posible futuro cliente.

Mondelez es parte de un grupo creciente de empresas –entre éstas BBVA, Bertelsmann, BMW, Google, Nike, PepsiCo, Telefónica y TOTVS– que complementan sus esfuerzos internos de innovación lanzando fondos de capital, aceleradoras y otras iniciativas dirigidas a start-ups. Las grandes empresas consiguen así visibilidad acerca del futuro de su sector y acceso a propiedad intelectual, tecnologías y prometedores modelos de negocio.

No menos importante es que la cercanía a estas start-upspermitiría adquirirlas para escalarlas a nivel global gracias a su músculo financiero. BBVA Ventures compró recientemente Simple, un servicio financiero 100 % digital, por aproximadamente US$100 millones, para competir en el segmento de millenials. Google Ventures invirtió el año pasado US$258 millones en Uber para potenciar la marca globalmente.

Este tipo de iniciativas de las que hablo no son un atajo para fortalecer la innovación, ya que requieren recursos y una visión no cortoplacista. Tampoco están exentas de la posibilidad de fracasar. La más obvia, la potencial incapacidad de las grandes empresas de absorber, diseminar y monetizar el conocimiento adquirido con start-ups. También está el riesgo de perder dinero si las inversiones no son las adecuadas. Pero alguno diría que esto no es tirar el dinero, es experimentar y generar opciones.

 

 

 

 

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Dos excusas para no entrenar empleados… ¿Cuál es la tuya?

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Por: Doug Lipp

Una lección de la Universidad de Disney

 

«El marketing es el tiempo y el dinero que gastas en atraer a la gente. La capacitación es la inversión que haces para que los clientes regresen y los empleados se queden; esto crea lealtad».

Jim Cora, expresidente de Disneyland International

 

Los comentarios de Jim revelan el secreto detrás del éxito de los parques temáticos de Disney en todo el mundo: el papel del desarrollo continuo de los empleados como diferenciador estratégico.

Empezando con Walt Disney en 1955, generaciones sucesivas de líderes de Disney han apoyado a la icónica Universidad de Disney y su papel en el desarrollo de algunos de los empleados más comprometidos, leales y centrados en el cliente. Lo sé por experiencia: uno de los roles más preciados que tuve durante mi carrera en Disney fue dirigir el equipo de capacitación de la Universidad de Disney en la sede corporativa, The Walt Disney Studios.

Tuve el gran honor de presentar: Cómo llevar la magia de Disney a la realidad en su restaurante en la Convención Anual de AKFCF de 2018 en Anaheim, California. El centro de convenciones, literalmente a la sombra de Disneyland, brindó el escenario perfecto para aprovechar el tema de la convención: Prime Time.

En el siguiente artículo, me centraré en uno de los temas principales que pedí a los asistentes a la conferencia que evaluaran durante mi presentación: el papel estratégico de la capacitación y el desarrollo efectivo de los empleados como un diferenciador competitivo.

Al leer este artículo, sus reacciones indudablemente cambiarán. Algunos de ustedes estarán de acuerdo. Otros de ustedes se pondrán a la defensiva. Bueno. Mi objetivo es que usted reconozca tanto las fortalezas como las debilidades en sus esfuerzos actuales de desarrollo de empleados en sus restaurantes.

Vamos a empezar.

A pesar de la gran variedad de organizaciones con las que trabajo como consultor, muchas de ellas luchan y se quejan de un desafío similar: los problemas de la gente. Independientemente de la fortaleza (o debilidad) de la economía, e independientemente de la línea de productos o servicios, los propietarios y líderes expresan la misma queja:

«¡Conseguir y luego mantener un buen talento es nuestro trabajo más difícil!»

 

Sí, un buen número se queja sobre la letanía de desafíos que afectan a todos: la competencia, las regulaciones gubernamentales, el precio de las materias primas, los tipos de cambio internacionales, los costos laborales, y así sucesivamente. Desafortunadamente, la mayoría de estos están fuera de nuestro control.

Sin embargo, con excepcione raras s, los problemas de las personas están completamente bajo el control de cualquier organización. En pocas palabras, las mejores organizaciones contratan a las personas adecuadas, los capacitan adecuadamente y los tratan con respeto.

 

No culpes a la economía

En algún lugar del mundo, los siguientes dos escenarios se están desarrollando actualmente. Ambos reflejan una mentalidad pasiva, de víctima. Ambos crean una disrupción en el desarrollo sostenido de los empleados y la organización. Ambos reflejan lo contrario de la cita de Jim Cora sobre el entrenamiento y le abren la puerta a su competencia.

 

Escenario # 1:

“Esta economía débil me está matando. «Hacer más con menos» es el nombre del juego. Mis presupuestos están recortados, y no tengo margen de maniobra «.

El resultado:

  • No tengo el presupuesto, el tiempo o las personas para la capacitación.
  • ¿Por qué capacitar a los empleados? Se irán muy pronto.

 

 

Escenario #2:

“Esta economía en auge me está matando. Apenas estamos llenando los pedidos existentes. Además, no puedo mantener a la gente buena de mi equipo. Saltan en barco tan pronto como alguien más viene agitando un poco de dinero extra».

El resultado:

  • No tengo tiempo ni gente para entrenar.
  • ¿Por qué capacitar a los empleados? Se irán muy pronto.

 

Estas dos organizaciones están en extremos opuestos del espectro económico; uno está en un entorno a punto de morir y el otro en un entorno próspero. Sin embargo, aparte de la economía, hay similitudes sorprendentes entre los dos. Las probabilidades son buenas de que ninguna de las organizaciones tenga un historial o cultura de brindar capacitación útil a los empleados, respaldada por líderes o propietarios.

 

Los extremos de auge económico y fracasos nunca desaparecerán. Ambos crean un estrés considerable entre los líderes y nadie es inmune. Líderes en el gobierno, empresas, instituciones religiosas, organizaciones sin ánimo de lucro y nuevas empresas se enfrentan a desafíos similares. Los extremos de auge y caída obligan a los líderes a considerar formas de abordar los siguientes desafíos:

  • Haz más con menos.
  • Mantén a los empleados comprometidos y motivados.
  • Reduce la rotación de personal.
  • Mejora el servicio al cliente.
  • Diferénciate de la competencia.

La diferenciación es el objetivo final; cómo destacarse como el empleador de elección, el proveedor de la elección, el proveedor de servicios de elección o el que sea de la elección.

La ansiedad y el estrés que solían sentirse solo durante los extremos de auge y caída son ahora una realidad cotidiana para muchos. Los líderes que culpan a la economía como su razón para no brindar capacitación deben mirarse al espejo.

Además de Jim Cora, otro de mis mentores de Disney fue Van France, fundador de la Universidad de Disney. Van fue una animadora vocal y respetada por brindar constantemente oportunidades de aprendizaje relevantes para los empleados de Disney, los miembros del reparto. Durante sus múltiples décadas de servicio, Van desafió a muchos ejecutivos de Disney con la siguiente afirmación:

“El presupuesto se ha convertido en el chivo expiatorio para cada posible acción negativa y el rechazo de cualquier sugerencia para mejorar las cosas. Recortar presupuestos es la manera más fácil de solucionar cualquier problema«.

“Los presupuestos son ajustados, la creatividad es gratuita”

Esta cita de Van France es un hermoso llamado a la acción. Ahora, considere la siguiente declaración cuando evalúe el estilo, la frecuencia y la efectividad de sus actividades actuales de capacitación y desarrollo de empleados:

La capacitación no tiene por qué ser una extravagancia de gran presupuesto, pues no se limita a las actividades en una sala de formación. Parte de la mejor capacitación en el mundo ocurre durante las sesiones de capacitación en el trabajo (OJT) conducidas por mentores o compañeros de trabajo, no por «entrenadores». La tutoría, la OJT y el modelado de roles pueden ser mucho más útiles y mucho menos costosos que la capacitación en el aula. Las reuniones semanales del personal y los «grupos» pre-turno / post-turno de cinco minutos brindan tremendas oportunidades de capacitación y aprendizaje.

 

¿Qué tipo de líder es usted?

Lo incito… no, lo desafío a evaluar la efectividad de las estrategias actuales de capacitación y desarrollo de su tripulación. Al contrario del dogma sobre la dificultad de diferenciarse de la competencia en un campo abarrotado, creo que en realidad es más fácil en estos días.

Muy pocas franquicias en el espacio rápido-casual preparan adecuadamente a sus equipos para las realidades del entorno laboral. La mayoría de los propietarios/operadores y sus equipos de administración consideran la capacitación como un mal necesario que erosiona las ganancias. Incluso si se ofrece capacitación, el contenido está dedicado casi al 100% a la preparación de alimentos y a salir de la puerta lo más rápido posible. Lamentablemente, los programas de incorporación efectivos para los nuevos empleados prácticamente no existen. Incluso si se ofrecen, la mayoría de los programas de integración consisten en: «Aquí hay una computadora, eche un vistazo a la descripción general del video de nuestra historia y operaciones. Lo veré en una hora». Absolutamente inexistentes son los programas de capacitación dedicados a la recuperación del servicio. Lo animo a recordar la historia sobre La princesa perdidaque compartí durante mi presentación en la Convención Anual de AKFCF 2018.

El resultado neto del desarrollo ineficaz de los empleados es la pérdida de ingresos. La mayoría de los restaurantes de comida rápida sufren el síndrome de la puerta giratoria de traer y luego perder empleados. Considere el costo para usted de una alta rotación. Solo unos pocos propietarios / operadores entienden realmente el secreto: si trata a sus empleados con respeto y les ofrece oportunidades efectivas de capacitación y desarrollo, correrá la voz; Los buenos empleados se lo dirán a sus amigos y familiares. Pronto tendrás «la elección de la basura» cuando se trata de excelentes miembros de la tripulación.

 

No hay excusas

Terminaré con algunos de los excelentes consejos que recibí del CEO de una gran empresa de alta tecnología con sede en Silicon-Valley. Como telón de fondo, el ritmo de trabajo en Silicon-Valley es muy rápido. Las mentes brillantes convergen como parte de una startup, y luego divergen rápidamente a medida que buscan oportunidades de trabajo más grandes y mejores. En resumen, mantener a los empleados por más de dos años es casi imposible. Como resultado, muchas empresas ofrecen poca o ninguna capacitación y desarrollo para los empleados.

Estaba sentado en la oficina del CEO antes mencionado, conversando sobre el desafío de capacitar a los empleados en la cultura de alta tecnología en constante cambio. Sacudió la cabeza con disgusto mientras reflexionaba sobre la excusa que sus compañeros ejecutivos de Silicon-Valley ofrecieron como razón para no financiar la capacitación. Este CEO, conocido en toda la industria como un líder brutalmente franco y centrado en los resultados, luego me recitó una conversación común que tuvo con colegas ejecutivos:

 

«Mis colegas a menudo se quejan de mí: ‘¿Qué pasa si capacito a mis empleados y luego se van?»

«Mi respuesta a ellos siempre es franca y brutalmente directa:» ¿Qué pasa si no los entrenas … y se quedan? «

Este CEO es Andy Grove, uno de los fundadores de Intel Corporation.

 

Para terminar, lo incito a usted y a su equipo a reflexionar, absorber y luego poner en acción mi cita favorita de Walt Disney:

«La risa no es un enemigo para aprender».

 

Este artículo está basado en: Disney U: How Disney University Develops the World’s Most Engaged, Loyal and Customer-Centric Employees

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Lovemarks

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Por Rodrigo Dimaté – Periodista de Marketing News

 

El verdadero papel de los negocios es hacer del mundo un mejor lugar para vivir. Por esta razón, la publicidad y el mercadeo consisten en llevar emoción y felicidad a las personas.

 

En su visita a Colombia, el experto en publicidad Kevin Roberts, autor del reconocido libro Lovemarks, recalcó el cambio que ha sufrido el mercadeo en un mundo lleno de retos como el de hoy y dejó un mensaje de optimismo y alegría en la primera y más ansiada conferencia de Expomarketing 2011.

«El mercadeo murió», ahora se trata de crear «movimiento»; las marcas eran las reinas, pero desde que se convirtieron en mercancías el poder está con la gente, y el cliente no decide sobre los atributos o el valor de un producto, decide sobre una conexión emocional. Roberts explicó la importancia de llevar las marcas a un nivel más allá de la razón, de convertirlas en lovemarksa través de un valor que está por encima del precio y que depende del poder irracional de la creatividad.

 

Vuca

Vivimos en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (Vuca, por su sigla en inglés). Para Roberts, dedicar el tiempo a la planeación estratégica es perderlo, pues nadie puede hacer estrategias en el mundo de hoy. ¿Cómo predecir lo que pasó en Libia, las catástrofes naturales, lo que no depende de nosotros? Por ello el mundo Vuca se convierte en un completo reto para las personas que hacen negocios. «La gente ganadora es rápida y flexible, porque sabe que debe fracasar rápido, aprender rápido y arreglar rápido». La mayoría de las empresas le temen al fracaso, y por eso no aprenden, pues han centrado su atención y esfuerzo en encontrar culpables, en vez de aprender y arreglar rápido. Vuca es ser vibrante, irreal, creativo y sorprendente. Los problemas no se solucionan con dinero sino con nuevas ideas, por lo que no basta tener buen precio, calidad y gerencia; hay que poner además una sonrisa en la cara de las personas. «Las ideas son la moneda del futuro», agregó Roberts.

El mercadeo debe evolucionar en «movimiento», puesto que no se trata de crear un cliente y mantenerlo, ya que «las personas dejaron de ser consumidores». Hay que pasar de vender mediante gritos, que ya no funciona, a vender involucrando; de la economía de atención a la economía de participación; no hay que informar, pues hay exceso de información, el nuevo papel es inspirar; en vez de interrumpir hay que crear interacción, entablar una conversación. Ya el mundo no va de uno a muchos sino de muchos a uno. Hay que olvidar el retorno en la inversión para pensar en el retorno sobre el involucramiento. Pasar de lo local a lo global, de mercadear a crear movimiento. De ahí que cualquier pieza publicitaria deba responder a tres preguntas: ¿quiero volver a verlo?, ¿quiero compartirlo?, ¿quiero involucrarme? No tiene sentido invertir en publicidad si la gente no responde a estas preguntas de una manera afirmativa.

Eje de amor y respeto

En palabras de Kevin Roberts, «Las marcas están construidas sobre el precio, la calidad, el beneficio, el valor, es decir, construidas sobre el respeto. Las lovemarksestán construidas sobre el respeto y el amor, creando lealtad más allá de la razón, más allá del precio, de los atributos. Cualquier marca se puede remplazar, por eso el papel de la gente que trabaja en mercadeo (que crea movimiento) es hacer de una marca algo irresistible».

Todo tipo de relación, sin importar de qué clase sea (con una marca, una persona, un país), empieza en algún lado del eje de amor y respeto; de lo contrario no existiría relación, sino una transacción, y no hay dinero que se pueda sacar del negocio de las transacciones. Es posible clasificar las marcas ubicándolas de acuerdo con la cantidad de respeto y amor que tienen. En el lugar más bajo se encuentran las commodities(mercancías básicas), con bajo amor y poco respeto; les siguen las fats(modas), que reciben mucho amor por un corto tiempo pero sin respeto; luego vienen las brands(marcas), con basante respeto aunque sin amor, y por último, en el lugar más alto, las lovemarks(marcas amadas), con alto respeto y mucho amor.

Roberts insiste en que llevar emoción al producto es crucial, pues para ganar hay que ofrecer un valor sin precio, algo inestimable, sustentado en un propósito. «Todos queremos que el mundo sea mejor. ¿La marca tiene algo más importante que venderse a sí misma, más trascendente? El valor centrado en el precio tiene que ver con cautela y el que no se centra en el precio está relacionado con valentía. El valor centrado en precio tiene que ver con entregar, el que no, con deleitar (nunca se debe dar al cliente lo que pide, hay que sorprenderlo con algo que nunca espera recibir). Nadie quiere transacciones, las personas quieren relaciones, suficiente con bajar precios, el mundo necesita compromisos. Se acabó lo racional, hay que ser emocional, para inspirar a la gente a actuar».

Tres secretos de una lovemark

Para Roberts, todalovemarkse sustenta en tres secretos. El primero es misterio, porque además de información se necesitan historias; no se trata de contar todo a todos, sino de antojar a las personas, de involucrarlas e invitarlas a participar. El segundo es sensualidad, porque el mundo se experimenta a través de los sentidos y la marca debe operar con ellos. Y el último es intimidad, es decir, empatía, ser parte de la forma de vida y del universo de cada persona.

Una lovemarkexige a la publicidad y el mercadeo crear revelaciones, hacer de un hallazgo algo que pueda mejorar de verdad la vida de la gente. La creatividad es la base de todo, pensar diferente y creer en lo irracional. Roberts invita a entender lo que dicen y hacen los clientes, a salir de las oficinas, a vivir y a observar a las personas, «salir a la selva y después pensar qué está pasando». Muchos quedan atrapados en el negocio de hacer negocios, porque están ocupados y se olvidan de que no es lo urgente sino lo importante lo que requiere toda la atención. No es cuestión de responder mails, es organizar una comunidad; no es pagar facturas, sino asumir riesgos; no es llevar a efecto una lista de cosas por hacer sino fijarse metas ambiciosas; no es cumplir obligaciones, es dar más de lo que uno toma; no es repetir lo que se escucha sino cambiar percepciones y liderar un camino; no es seguir tendencias, es forjar un nuevo sendero; no es hacer lo suficiente, es demandar excelencia; no es anticipar obstáculos sino crear nuevas posibilidades.

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