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Estrategias de Marketing en el Siglo XXI

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Por: Jonatan Loidi. Speaker EXMA, autor de Market-in.

¡Que todo está cambiando y seguirá cambiando no es ninguna novedad! La pregunta es ¿Usted está cambiando al ritmo que marca su industria? ¿Es usted un promotor del cambio o simplemente reacciona a él? ¿Qué lugar ocupa la estrategia de marketing dentro de las estrategias generales de su organización?

EL marketing del siglo XXI está llamado a ser un actor principal dentro de la estrategia general de la organización, ¿Por qué? Se lo resumo en algunos puntos:

 

Del qué al quién

Durante años el foco de las organizaciones estuvo en ¿qué producir? Así los mayores presupuestos estaban relacionados con desarrollo de productos y el área de I+D era la estrella de la organización. No obstante, desde hace ya varios años el qué no es importante, todo tiende a ser un commodity y alcanza con tener dinero para poder copiar a cualquier competidor; todos matándose por pequeñas diferencias que no evitan pelear por precio.

¿Entonces? Hoy es la era del quién. Volver a las bases, a eso que estudiamos mil veces, hay que segmentar. Comprender que no diseñamos nosotros los productos, los mismos son diseñados por los consumidores. Ellos mejor que nadie saben qué quieren; tal vez no saben decirlo claramente, pero tienen necesidades y deseos nuevos que tenemos que resolver.

Pero tenemos que repensar cómo estamos segmentando. Debemos segmentar de manera situacional y no de forma dura (demográfica, económica, etaria, etc.) el juego consiste en contar pequeñas historias (storytelling) que describan el comportamiento humano, motivaciones y esos pequeños detalles que hacen la diferencia.

Si bien internet nos permite obtener mucha información y debe ser utilizada, es importante nunca perder la posibilidad de entrevistas personalizadas y observaciones para descubrir esas pepitas de oro llamadas “deseos”.

 

Mi gran amigo

el ¿cómo?: más importante aún que lo antes mencionado, es poder definir claramente el cómo unir el qué con el quién y créanme, aquí está la clave del éxito. El cómo hace referencia a dos cuestiones:

A) Cómo lo voy a comercializar (desarrollo de canales). Si son observadores notarán que las compañías más importantes del mundo no fabrican nada, pero son muy buenas en comercializar, ¡estar en el medio entre los qué y los quiénes! Así algo crítico en su estrategia de marketing moderno es definir sus canales y ser bueno en eso.

B) Tan importante como el ¿cómo comercializar? Es el ¿Cómo comunicar? Y qué casualidad que las empresas que no son valiosas por comercializar, lo son por ser buenas en comunicar (Facebook). Su modelo de negocios debe entonces contemplar cuáles serán los canales para alcanzar y comunicar eficientemente su mensaje. Consejo, en una era digital es común pensar que todo está ahí, pero no descuide y subestime los canales tradicionales. Todo depende del segmento, pero en un mundo donde lo digital es un commodity lo tradicional puede generar valor.

 

Innovación

Debemos cambiar la mirada que tenemos sobre innovación. Normalmente la asociamos con revolución. ¡Buscamos descubrir grandes cosas que cambien el mundo! Y no nos damos cuenta que las mayores innovaciones son cosas simples que resuelven problemas simples, pero que para quien los sufre se vuelven grandes soluciones, y eso es valorado y se paga con valor.

La innovación debe ser algo holístico y todos deben aportar. Si fuera posible de abajo a arriba y con mucha participación en la ejecución, eso le generará involucramiento y motivación, algo fundamental en la era de la generación Y.

 

Relacionamiento

Parece antiguo hablar de relacionamiento, pero es abrumador la cantidad de empresas que aun hoy siguen fomentando negocios transaccionales y no relacionales. Siguen motivados por conseguir nuevos clientes y se olvidan de exprimir al máximo las naranjas que tienen dentro de la organización y que son la salvación para lograr rentabilidad y estabilidad.

 


Repasemos: primero segmentar, segundo definir canales de comunicación y comercialización, tercero definir la innovación basada en problemas de nuestro público objetivo, cuarto y último fomentar el relacionamiento. Pregunto ¿Qué área de la empresa está más preparada para gestionar estos 4 puntos?. ¿Se dan cuenta? El marketing es el centro de gravedad de las estrategias modernas. Entonces ¿Está su empresa lista para este gran desafío?


 

Para poder desarrollar una fuerte y potente estrategia hay que entender al área comercial como la sumatoria de dos grandes partes que deben trabajar de manera integrada. Por un lado el marketing que tiene como misión fundamental diseñar la estrategia y trabajar en la generación de demanda de “calidad” cumpliendo con la segmentación y comunicando la propuesta de valor por segmento. Por otro lado, está la venta, que se ocupa de transformar esa demanda en ventas y gestionar la relación a largo plazo. Además de ser una fuente clave de retroalimentación para marketing.

Por último es clave tener una visión del área comercial integradora y transversal a todo la organización, como así también, un marketing mucho más analítico, planificado, medible y entendible para toda la organización.

Hace unos años diseñamos en la consultora que me toca dirigir una metodología llamada “MODELO SET” de 5 pasos para explicar el proceso básico de creación de propuesta de valor, eje de toda estrategia. Aquí un breve resumen. (ampliado en el libro Market-in editado por EXMA)

Como ya marcamos todo comienza con la segmentación. Importante entender que cuando segmentamos, se segmenta todo el mercado. Este ejercicio sirve para revisar segmentos que por alguna razón descartamos en el pasado pero que por alguna cuestión hoy pueden ser atractivos. Esto también nos permitirá descubrir lo que llamamos “segmentos de oportunidad” que se caracterizan por tener un alto potencial y por alguna razón baja competitividad.

Una vez que tenemos todos los segmentos hay que pasar al segundo punto. El mismo lo hemos llamado pedido de valor y es la etapa de investigación. Básicamente consiste en enfrentarse a cada segmento e indagar qué es lo que ese segmento busca, necesita, espera de las empresas del rubro (no de nosotros). El consumidor nombrará cosas bastantes amplias como: seguridad, calidad, atención, rapidez, etc. Es importante indagar en cada una más profundo. Luego hay que ordenarlas, para esto deben preguntar ¿si tuviera que dividir lo antes nombrado en tres categorías: Excluyente (1), muy importante (2) e importante (3) ¿qué orden le daría? Entonces ahora no solo tendremos lo que necesita, sino un orden de prioridad. Si hacemos esto con todos los segmentos podremos validar la segmentación, si los 1 y 2 coinciden entre dos segmentos significa que parecen distintos pero quieren lo mismo, si es diferente, entonces se valida la segmentación. En la práctica hacer esto disminuye notablemente la cantidad de segmentos y nos da una buena base para comenzar a pensar las Propuestas de Valor por segmento.

El Umbral mínimo de valor es una parte fundamental del proceso. El mismo consiste en enfrentarse a cada segmento y, en función del orden de prioridad que le asigno a cada pedido de valor, comparar contra la competencia qué es lo mínimo que hay que hacer para estar a nivel, y esa es la base para empezar a construir la propuesta de valor. Técnicamente estar dentro del promedio no es una propuesta de valor, siempre hay que superarlo. Puede suceder que en algún segmento nosotros estemos muy por debajo de la media y solo podamos equiparar. Tenga en cuenta que si solo logramos igualar el umbral mínimo de valor del segmento seguramente competiremos por precio.

Con todo esto podremos pensar en nuestra propuesta de valor superadora, que no solo debe ser algo novedoso y diferente, sino atractivo y difícil de copiar.

Luego debemos definir todas las variables críticas a controlar para asegurar que la propuesta de valor se cumpla, es aquí donde todo se vuelve transversal y la integración es la clave para el éxito. Los distintos gerentes administran paquetes de variables críticas que a su vez aseguran PV. De esta forma todos comprenden que trabajan para eso directa o indirectamente.

Por último hay que definir los indicadores de control que mirará la gerencia y que le permitirá en todo momento saber que no se está desviando y poniendo en riesgo la propuesta de valor de la organización.

Como pueden observar el área comercial es clave en las organizaciones modernas. Ahora vuelva a leer las preguntas del inicio y podrá saber si realmente está preparado para competir en este hermoso pero difícil momento de la historia de los negocios.

Exma Magazine es una publicación especializada en mercadeo, cuyo principal objetivo es informar y actualizar sobre esta industria que cada día cobra mayor fuerza a nivel mundial. Así mismo, su interés es agremiar y posicionar aún más la industria del marketing en nuestro país.

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Yo, inventor

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Por: Fernando Anzures – Periodista EXMA Magazine

Cuando me pidieron un artículo para la revista que hablara sobre pensamiento de diseño, mi primer impulso fue investigar muchas fuentes que me ayudaran a profundizar sobre el tema, divagar sobre la teoría, contar experiencias de otros, pero luego recordé la inmersión profunda que tuve hace algunos meses en Nueva York, en la cual Ben Kaufman y la gente de su empresa Quirky me hicieron transpirar pensamiento de diseño. Aquí resumo mi experiencia con ellos.

Inicio del viaje a las entrañas de Quirky

Me levanto temprano y salgo hacia la zona de Chelsea, en Manhattan (Estados Unidos). Llego a un edificio tipo loft, en una zona altamente industrial de la ciudad. Subo al séptimo piso y me siento en primera fila. Quiero tener buena vista y no perderme una sola parte de la experiencia. Varias semanas antes, cuando me preparaba para asistir a la conferencia 99U de Behance, en Nueva York, decidí inscribirme en una de las studio sessionsque la conferencia ofrece. El título me llamó inmediatamente la atención: «Mastering the art of collaborative decision making», by Quirky. Suena interesante. Me inscribo.

 

Ben Kaufman: el niño grande que fundó Quirky

Ante nosotros aparece la figura de Ben Kaufman, fundador de Quirky. Investigo sobre él: fue un pésimo estudiante en el colegio; una vez sacó 4 sobre 100 en un examen de química y su promedio en el bachillerato fue de 1,7 sobre 4. Sentado en la parte de atrás de su clase de matemáticas, Kaufman, de 18 años de edad, buscaba la manera de escuchar su iPod sin que la profesora se diera cuenta. Esa tarde, en su casa, diseñó un aparato para esconder el cable de los audífonos detrás de la cabeza. Entusiasmado con su invento, convenció a sus padres de que le financiaran un viaje a China a buscar fabricantes para comercializar su invento. Sus padres, reacios al principio, hipotecaron por segunda vez su casa y le prestaron US$185.000, los cuales desaparecieron en las calles de Shenzhen pocas semanas después. De vuelta en Estados Unidos, Kaufman fundó Mophie, una compañía dedicada a producir accesorios para iPhone, pero poco después perdió el control de su empresa; los inversionistas, al ver el enorme potencial de la firma, contrataron un gerente experimentado y Kaufman salió. En el 2012, Mophie vendió US$150 millones en accesorios para productos Apple.

Con el dinero que recibió por la venta de su primera empresa y con apenas 21 años, Kaufman creó Quirky, partiendo del insightde que «las mejores ideas del mundo no están en la mente de los científicos… están en la cabeza de las personas comunes y corrientes». En palabras de Kaufman, «hay un nido de ratas de complejidad alrededor de la innovación en estos días (…) Todos nacemos inventores, pero el mundo nos dice que nos detengamos poniendo barreras de complejidad alrededor de la creación». La misión de Quirky es facilitar la invención, tomando las ideas de la gente y llevándolas a la realidad.

 

Del dicho al hecho

Unas cien personas llenamos el hallcentral de las espectaculares oficinas de Quirky en Chelsea. El ambiente es vibrante y lleno de expectativa. Ben y su equipo nos explican detalladamente en qué consiste la magia:una plataforma onlinees el corazón de la empresa; allí los usuarios, personas del común, registran sus ideas de productos, aquellas ideas resultado de su interacción con la cotidianidad y que han surgido en la ducha, mientras manejan y en otros momentos cotidianos de creación. La plataforma www.quirky.comrecibe cerca de 3.000 ideas diarias, las cuales son debatidas y fortalecidas por una comunidad virtual de aproximadamente 400.000 personas a nivel mundial. Las quince ideas con mayor puntaje pasan a evaluación por parte del equipo de Quirky y una comunidad de voluntarios y expertos, que se reúnen tres veces por semana en sesiones llamadas Eval. Lo que la comunidad apruebe, pasa a fabricación y comercialización.

 

Evaluando ideas…

Ben y su equipo deciden involucrarnos en el sistema de evaluación de ideas de Quirky. ¡Bienvenidos a Quirky Eval # 257! La primera idea que revisamos la propuso un estudiante llamado Sean Reilly, quien hasta el momento ha ingresado 69 ideas en la plataforma. Su idea consiste en un marcador para hacer «raspa y gana» uno mismo (scratch off surface marker). El equipo de Quirky nos explica la idea de Sean y nos pregunta por sus usos potenciales, pros y contras. Luego nos pide evaluar si la idea debe pasar a fabricación o no. Decidimos aprobarla. A continuación, los participantes en el Eval # 257 evaluamos cuatro o cinco ideas más: un juego de hockey de aire portátil, una aplicación para iPhone que activa extintores de fuego, un utensilio de cocina para levantar galletas del molde sin romperlas, un chaleco para perros conectado a una manguera para regar plantas cuando el perro se sacuda, un utensilio para echar mantequilla en aerosol sobre la comida. Aprobamos algunas ideas, otras no.

 

Un millón de dólares a los 19

Uno de los mayores éxitos comerciales de Quirky es Pivot Power, una multitoma flexible cuya idea fue propuesta por Jake Zien, estudiante de 19 años de edad. Ben nos cuenta que Jake recibirá este año cerca de un millón de dólares en regalías por su idea. La foto de Jake adorna la caja de Pivot Power; actualmente hay 709 personas en portadas de cajas de productos desarrollados por Quirky. Tres productos nuevos se lanzan al mercado cada semana. La mayoría son productos de cocina, organización y complementos electrónicos.

 

La fábrica de design thinking

En el 2012, Quirky lanzó 121 nuevos productos y vendió 2,3 millones de unidades a través de retailerscomo Target, Bed Bath & Beyond, and Best Buy. Las ventas este año llegarán a US$50 millones. Los retailersvenden el 95 % del inventario. En este momento, la compañía saca más productos de los que el pipelineexterno puede manejar, así que están pensando en montar tiendas propias. El 10 % de cada dólar generado por el retailerse queda para pagar regalías a las personas que generan y fortalecen las ideas. En las ventas a través del canal online, el 30 % va para regalías. Las personas pagan un feede US$10 por inscribir sus ideas en el sistema.

En Quirky hay 140 empleados en varias áreas: diseño, branding, ingeniería y ventas. Sus equipos de impresión 3D y prototipación cuestan unos US$2 millones. Veinte empleados en Hong Kong supervisan la manufactura en China. La empresa tiene inventarios en cuatro ciudades de Estados Unidos y procesa 3.000 ideas a la semana.

Quirky le quita la complejidad al proceso de innovación. Hace todo: prototipar, construir, pilotear, branding, comercialización, mercadeo, distribución. Todo lo que se aprueba en las reuniones Eval se fabrica y lanza al mercado.

Este ritmo frenético en un ambiente de alta presión tiene una válvula de escape: el blackout.En Quirky se trabaja en tandas de once semanas, con una semana libre cada trimestre para todo el mundo, en la cual se quita el acceso al e-mailcorporativo y se recogen las llaves de la oficina. Hay un contador en la pared: 27 días y 6 horas hasta el próximo blackout.

La misión de Quirky puede resumirse en Make invention accessible(not making a million dollars from products).

 

El valor lo crea el 99

Tres horas después, continúo mi camino hacia la próxima parada de la conferencia 99U, absolutamente maravillada e inspirada en esta robusta plataforma para llevar las ideas de la gente de su cabeza a las estanterías de las grandes tiendas.

La principal fortaleza de Kaufman parece ser su capacidad para permitir que otros sean diseñadores e inventores. «La meta final es construir el Procter & Gamble del siglo XXI, con base en la gente que de otra forma no tendría voz», dice Kaufman.

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Una mirada más allá del top of heart de nuestras marcas

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Por/ Saaid Jamis Tovar

 

La marca se convierte en la definición abstracta de nuestra compañía, por eso es nuestra identidad y lo que nos representa. La marca es nuestro mejor canal de comunicación, la mejor publicidad, nuestra diferenciación y, en pocas palabras, puede serlo “todo”. Por tal razón, debemos esforzarnos para que “la ‘experiencia’ de la marca supere la ‘percepción’ que se tiene de ella”, como lo afirmó Stan Rapp, ex-CEO de McCann Relationship Marketing.

 

Cuando Philip Kotler sostuvo que “si no somos una marca, somos una mercancía”, le dijo al mundo empresarial, particularmente al de mercadeo, que debemos realizar esfuerzos suficientes para trascender en el tiempo. Debemos crear toda una cultura alrededor de nuestra marca, sin límites geográficos ni fronterizos para ser reconocidos y transmitir lo mismo en cualquier parte del planeta.

Más allá del mundo de las ventas, hoy en día el marketing es una batalla de información, donde la manera de hacerle seguimiento a nuestra gestión de mercadeo se ha dinamizado y ha cambiado mediante nuevas formas de monitoreo y combinación de variables. Tanto así que ya se puede determinar cómo nuestra gestión de mercadeo ha impactado el ROI de nuestra compañía. En este sentido, una de las métricas más utilizadas es el top of mind, el cual nos indica el vínculo racional con las marcas. Sin embargo, como lo expusimos previamente, debemos crear factores diferenciadores de nuestras marcas y por eso debemos ir más allá de un índice de recordación.

Con esa premisa, Raddar Consumer Knowledge Group y Views Colombia[1], en las páginas de EXMA Magazine, buscan ir más allá mediante una metodología similar al Herfindahl Index, el cual calcula la diferencia entre la participación en valor y en unidades de nuestra marca para conocer si el mercado tiende a las compras en volumen o en valor. De esta manera, calculamos la diferencia entre el top of mindy el top of heart, que nos permite identificar cuáles de las principales marcas en Colombia están inclinadas hacia un enfoque racional o emocional.

En Colombia, el top of heart más alto en una pregunta abierta, sin categorizar por grupo de consumo, lo tienen Colgate (7,74 %), Ariel (3,48 %) y Roa (3,28 %), y en relación con su categoría, el más alto lo tienen Ariel (36,09 %), Sony (34,85 %) y Totto (29,28 %). Esto deja ver que los productos de consumo masivo tienen un fuerte vínculo emocional con el consumidor, debido a que su uso es casi diario y tienen un nivel de satisfacción de promesa muy alto; con todo, esto no significa que estas marcas tengan un foco emocional para el consumidor.

De tal modo, estimamos la posición relativa de las diez primeras marcas de los siete grupos de consumo de los hogares, y se evidenció que, en general, los grupos de consumo de los hogares colombianos tienen una posición ligeramente más racional, en el espectro de posición de marca entre lo racional (números positivos) y lo emocional (números negativos):

Fuente: ConsumerTrack – Raddar – Views Colombia. Cálculos: Raddar CKG.

 

Podemos observar que las marcas de consumo diario son más racionales que emocionales, y aquellas con una relación a largo plazo y un desembolso mayor, tienen un foco más emocional, así como productos tecnológicos, smartphoneso vehículos.

Ampliando un poco el panorama de las 70 marcas estudiadas, vemos que la marca con mayor vínculo emocional es Chevrolet, con un foco de –10,01 %, y la más racional es FAB, con 8,09 %. Es importante resaltar que las marcas que tienen una relación a largo plazo con los hogares no son compras diarias y su desembolso requiere un esfuerzo de compra adicional. Se puede interpretar que la relación emocional de Chevrolet es más fuerte debido a los sueños que le cumple al colombiano (el primer activo, los viajes, la seguridad y la identidad), mientras que FAB ha estado en los hogares cumpliendo un rol de limpieza.

Lo relevante aquí es preguntarnos si es bueno tener un top of mindy un top of heartaltos. La respuesta es obvia: sí, porque ayuda en la decisión de compra del consumidor y porque hemos cumplido o satisfecho su promesa de compra, creando un vínculo a más largo plazo. A su vez, a la pregunta de si es bueno tener un foco de marca racional, la respuesta es más compleja y depende del objetivo de mercadeo y de satisfacción de cada marca, ya que tener un foco racional o emocional no es ni bueno ni malo, es una meta que se define y sobre la que se montan las estrategias. Por esto, las marcas blancas tienen resultados racionales y las marcas de aseo personal tienen un foco emocional.

Fuente: ConsumerTrack – Raddar – Views Colombia. Cálculos: Raddar CKG.

 

Finalmente, debemos resaltar que la marca líder en el enfoque racional y emocional es extranjera, lo que deja una fuerte responsabilidad a los gerentes de marketing colombianos, pues en un país con varios tratados de libre comercio en funcionamiento y otros tantos a la vista, debemos definir muy bien la forma de relacionarnos con nuestro consumidor para que la marca sea nuestro principal aliado. La relación de la marca con el consumidor no sólo se ha estrechado, sino que se ha definido en parámetros claros y en el mismo sentido de la estructura cerebral: hay relaciones racionales y emocionales que debemos considerar a la hora de generar las estrategias de nuestras compañías.

 

[1]Los datos de esta investigación vienen del ConsumerTrack® de RADDAR Consumer Knowledge Group y Views Colombia; es una encuesta diaria desde enero de 2010, con una muestra aleatoria de 120 encuestas telefónicas diarias a 30 personas en cada una de las 4 ciudades principales el país, con la metodología de LastShop®. El sistema permite un error muestral inferior al 3 % en el acumulado de 30 días (por acumular 2.640 encuestas al mes), para un nivel de confianza del 95 %. Cualquier información al respecto info@raddar.net. El estudio tiene más de 250 marcas, pero en este espacio sólo se listan 70, considerando las 10 de top of mindmás alta en 7 grupos de consumo. Se excluye el grupo de salud por regulación y el de educación por su condición de servicio social.
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¿Cómo llegar a los consumidores de bajos ingresos?

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Atractividad, asequibilidad, accesibilidad y aceptabilidad, las cuatro A es para tener éxito en la base de la pirámide.

 

Con más de cuatro mil millones de personas consideradas consumidores de bajos ingresos, de los cuales un 25 % tienen ingresos inferiores a un dólar diario, hablar de la base de la pirámide (BDP) es hablar de la inmensa mayoría de la población mundial. Por tal razón, y en vista de las constantes crisis económicas por las que atraviesan los principales mercados del planeta, las empresas ven con nuevos ojos este grupo poblacional que puede representar ilimitadas oportunidades de negocio.

No es posible acercarse a la BDP con productos concebidos para mercados desarrollados, desconociendo la realidad y las expectativas de unas personas con bajo poder adquisitivo. Por tal razón, y basado en el modelo establecido por el reconocido experto en negocios C.K. Prahalad, quien identificó tres dimensiones claves para atender a este segmento (asequibilidad, acceso y disponibilidad), la prestigiosa Harvard Business Reviewdesarrolló un nuevo enfoque denominado “El modelo de las cuatro Aes: atractividad, asequibilidad, accesibilidad y aceptabilidad”.

Con base en experiencias positivas del trabajo de varias empresas con la BDP en América Latina, éstas son las principales conclusiones del modelo:

 

Primera A: atractividad

Los consumidores de la BDP se diferencian de aquellas personas con un poder adquisitivo más alto, tanto en las necesidades como en la forma en que se sienten atraídas por los productos. La mayoría de la población es altamente sensible al precio y la funcionalidad de los productos y servicios, al mismo tiempo que le da prioridad a la confianza que le despierta la marca en cuanto a calidad. Esto se debe al riesgo más alto a la hora de hacer una compra a causa de que representa un porcentaje superior de sus ingresos, en comparación con niveles socioeconómicos en una mejor condición.

Según el análisis efectuado por Harvard Business Review, para ajustar la propuesta de valor y ser atractivos a este segmento de la población se requiere un adecuado monitoreo del mercado que les permita a las empresas entender las necesidades funcionales y emocionales de estas personas, y desarrollar el producto/servicio con base en la información recopilada.

Nestlé llegó efectivamente a los consumidores con menores ingresos en Perú y Brasil gracias a su oferta de productos comestibles en formatos más pequeños, individuales y de consumo diario. Las nuevas presentaciones permitieron que muchas personas de la BDP accedieran a una marca que hasta entonces estaba vedada para ellas.

 

Segunda A: asequibilidad

Aparte de caracterizarse por contar con un poder adquisitivo individual limitado, los consumidores de bajos ingresos tienen un reducido poder de endeudamiento que los hacen altamente sensibles al precio y, sobre todo, a la calidad y funcionalidad del producto/servicio.

Esto significa que el precio no es el único factor en consideración, por lo que la clave para las empresas interesadas en obtener utilidades con la BDP no se basa exclusivamente en producir productos menos costosos. No se trata de ofrecer el menor precio, sino de desarrollar productos y servicios a un precio justo, con altos niveles de eficiencia y funcionalidad.

Para asegurar volúmenes y eficiencia, la cadena de tiendas Topy Top en Perú subcontrata más del 30 % de la confección total con cien talleres – microempresas de confección, generando empleo en los sectores menos favorecidos de la sociedad. A cambio de esto, la compañía cuenta con una eficiente infraestructura y una capacidad de respuesta muy flexible.

 

Tercera A: accesibilidad

Además de las barreras financieras que tiene este segmento, existen los obstáculos relacionados con problemas de accesibilidad física. Al estar estos consumidores ubicados por lo general en zonas marginales de difícil acceso, las empresas deben encontrar soluciones innovadoras que les permitan llegar a estos mercados sin necesidad de recurrir a costosos intermediarios, que terminan encareciendo el producto.

Los transportadores independientes, residentes en zonas marginales, han servido a varias empresas en Latinoamérica como una solución confiable para acceder a la BDP, mientras que el sistema de venta “puerta a puerta” también representa otra excelente muestra de penetración alternativa que se ajusta a las necesidades del consumidor.

En cuanto a las limitantes para la accesibilidad financiera, hay también opciones de trabajo en conjunto con el mismo consumidor. MiBanco, en Perú, diseñó un servicio de financiamiento para microempresarios, en el que miembros del banco asesoran a los usuarios para que obtengan utilidad y cuenten con capacidad de ahorro.

 

Cuarta A: aceptabilidad

Mientras que la atracción y la asequibilidad van encaminadas a convencer al cliente de la utilidad y valor del producto con el fin de incidir en una compra a corto plazo, la cuarta A, la de la aceptación, puede definirse como la capacidad de las empresas para lograr que el cliente se convenza de que está adquiriendo realmente algo de valor y que no lo están engañando. En otras palabras, la aceptabilidad consiste en vencer la incertidumbre y la inseguridad que existe en toda compra para consolidar, finalmente, relaciones cliente – marca a largo plazo.

Basados en los casos de éxito de la región, tal vez la estrategia más efectiva en el proceso de fidelización sea el desarrollo de relaciones estrechas de colaboración y cooperación con clientes u otros actores de la cadena de valor y de la comunidad. En Brasil, por ejemplo, la compañía Amanco implementó el programa “Doctores de la construcción”, donde se capacita en forma gratuita a profesionales de la construcción en áreas específicas como albañilería, pintura y revestimiento.

El valor agregado de Amanco no sólo genera sentido de pertenencia y lealtad por parte de estos consumidores: en 200 tiendas donde se implementó el programa “Doctores de la construcción”, las ventas crecieron a un ritmo superior al 20 %.

 

En conclusión, de acuerdo con este modelo de las cuatro A es, la clave del éxito pasa por generar propuestas de valor que exigen replantear los modelos de negocios para involucrar más a la comunidad y a los actores de la cadena. En la medida en que se brinde ayuda para reducir las barreras de orden cultural y de consumo, el inmenso segmento de la población que constituye la base de la pirámide será un generador de utilidades constantes para las empresas.

 

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