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Estrategias al cuadrado

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Jaime Rojas, conocido como «Gigio» en el sector, explica y destaca la importancia de la ejecución en el marketing.

 

Jaime Alberto Rojas Díaz, conocido como “Gigio”, Administrador de Empresas del C.E.S.A., Especializado en Marketing en San Francisco University y Dirección de Negocios de George Washington University.

Actualmente Vicepresidente de Huevos Kikes, reconocida empresa del sector Avícola en Colombia. Previamente Gigio se desempeñó como Director de Trade Marketing en Grupo Nutresa, Director Comercial en Coca Cola Ecuador y Jefe de Cuentas Claves en Bavaria SabMiller.

Su interés radica en impulsar la trascendencia de la experiencia del consumidor en el punto de venta y en los canales de distribución, utilizando el término «E al cuadrado» para su visión de la estrategia.

No se define como consultor sino como un amante de las ventas, como un santandereano que habla claro, dice las cosas de frente y lo que hace es mandar mensajes. Uno es que conozcamos las culturas: hay que saber con quién se habla antes de negociar, pues no es lo mismo tratar con un chino o un costeño que con un paisa o un alemán. El otro es que todos los días aprendemos algo y hay que aprender a desaprender, borrar lo aprendido hasta el momento para hacer las cosas de otra manera.

Cree que las marcas y el tema digital son los más importantes en la actualidad, pero la ejecución sigue siendo fundamental. Si una estrategia de mercadeo no está respaldada por una ejecución apropiada, no es útil; no hay que saber sólo a dónde ir sino ponerlo en marcha.

En la película 300nació su inspiración para la ejecución, la cual es aplicable a todas las industrias, ya que nueve de diez fallan a la hora de implementar una estrategia, 70% no la vinculan a un programa de incentivos, 60% no tienen en línea los presupuestos para la estrategia y 95% de empleados no la comprenden porque no se les comunica ni explica.

Todo proyecto tiene la fase de la concepción y la de la realización; las dos fases son claves, pero el límite de la estrategia es la capacidad de operar. El problema es que la ejecución no suena tan sexy como la estrategia: la gente recuerda a directores famosos, pero no a los técnicos o ejecutivos que realizaron la película.

Enuncia tres condiciones para que funcione la ejecución:

  1. Disciplina, que hace falta a nivel latino. La ejecución es un trabajo de todos los días, que requiere constante revisión.
  2. El líder somos todos, el jefe lo que hace es orquestar a todos.
  3. Los canales en el mundo son altamente fragmentados y no sabemos cómo manejarlos. Muchos países tienen millones de establecimientos, pero las tiendas pequeñas son el principal canal, por lo que el POP es tan importante.

Según eso, se genera valor a través de la ejecución teniendo en cuenta tres factores:

  • El consumidor, quien genera demanda.
  • Los clientes, a quienes se llega mediante las fuerzas de venta y satisfacen la demanda.
  • El shopper, quien aún no es una realidad en Colombia. El primer mundo nos lleva años de ventaja en este tema.

Los decisores de compra están claros: las preferencias se basan en la localización y las características de los negocios. Debemos conocer las características del personal y su nivel de educación, las características físicas de los locales deben ser siempre frescas y limpias, y esto es ir más allá de la marca. Es el juego de roles que causa peleas inútiles. El problema no es qué hace cada uno sino la comunicación entre ellos, ya que los roles no están claros en las compañías. Por eso hay que implementar los siguientes pasos:

  • Enseñar a la gente de ventas qué es la marca. Si ésta es sofisticada, saludable, básica, dulcera o de niños.
  • Segmentar y entender al shopperen cada canal –para llevar a la casa, para llevar al trabajo, para tomar un descanso o en la vía–, con el fin de actuar de manera diferente en cada caso.
  • Saber cómo activar el negocio. El POP no puede ser el mismo para todos los establecimientos, tiene que diferenciarse según el tipo de cliente, en disponibilidad, visibilidad y comunicación.
  • Diseñar propuestas de valor para cada cliente que comercializa el producto, ya que el objetivo es el mismo: ganar dinero. Pero el material promocional o los programas de fidelidad deben ser distintos, por lo que hay que conocer al cliente.
  • Conocer el valor de las compañías. En qué modelo de atención lo hacemos, con quién y cómo lo hacemos. Hay que trabajar con la gente, por segmentos, así como tener las competencias de comunicación y organización, y los conocimientos necesarios.
  • Cuando se motiva a la gente, los resultados se consiguen, por esto es básico el reentrenamiento continuo.
  • Darle importancia a la tecnología online. Todo pasa en tiempo real, de las propuestas a la segmentación, y ya no es necesario saber todo, sino tener el acceso.

La clave está en integrarse y en ser uno solo, de manera orquestada. Para llegar lejos antes que rápido, Rojas da unos consejos claves:

  • Conozcamos al personal. Preguntemos qué tanto sabemos de nuestro negocio, no sólo del producto o del mercado.
  • Seamos realistas. Nos piden o pedimos más, pero esos objetivos no son específicos, no tienen prioridades claras y no sabemos cómo alcanzarlos.
  • Hagamos seguimiento para controlar las acciones.
  • Reconozcamos y recompensemos a quien debemos, jalemos orejas cuando sea necesario.
  • Ampliemos las capacidades de las personas mediante la dirección, pues cualquiera bien dirigido funciona.
  • Conozcámonos. Cuando esto ocurre, podemos tomar decisiones.
  • Ejecutemos innovando. Hay que cambiar todos los días.

Exma Magazine es una publicación especializada en mercadeo, cuyo principal objetivo es informar y actualizar sobre esta industria que cada día cobra mayor fuerza a nivel mundial. Así mismo, su interés es agremiar y posicionar aún más la industria del marketing en nuestro país.

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Siete principios para cocrear exitosamente

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Por Jürgen Klaric – investigador, Innovation Coachy escritor

En una era en la cual cada vez hay menos presupuesto para investigar en forma profunda, así como también menos tiempo para innovar de manera profunda, existe una gran opción para lograrlo rápido y a bajo costo.

 

Los insightsprofundos y el subconsciente siempre serán poderosos para innovar. Sin embargo, las velocidades vertiginosas que vivimos hoy en el mundo entero, incluso en Latinoamérica, hacen casi imposible que muchas empresas inviertan 30-40 días de tiempo, además de presupuestos entre $20.000.000 y $60.000.000. Por esto hoy en el mundo han surgido técnicas de cocreación, las cuales brindan sensibilidad, rapidez y efectividad, además de un poder absoluto para cabildear y vender la innovación internamente, con el fin de lograr implementaciones más efectivas.

Durante los últimos años he trabajado con herramientas investigativas que entregan insightssorprendentes, pero estos insights tienen un gran problema: cuanto más sorprendente el insight, más lento y difícil el proceso de asimilación, así como venderlo internamente para que todos crean en él y se sumen al proceso de cambio e innovación para el producto, el servicio o el proceso comercial.

Por tal motivo, los mercadólogos se sienten hoy más negociadores y gente de cabildeo que innovadores, por lo que vale mucho la pena lograr más en menos tiempo y costo. ¿Qué tal si en sólo dos semanas pudieras estar listo para empezar a implementar esta técnica?

 

¿Qué es un workshop de cocreación?

Es un taller en el cual se gesta de manera efectiva y simultánea la innovación de un producto, servicio o proceso en equipo, conformado por cuatro partes: usuarios o consumidores expertos, divisiones de la empresa que hay que innovar, personas sin conflicto de intereses y moderador. Todos juntos, con un método, realizan una innovación en cocreación, la cual será siempre más eficaz porque se creó en forma colectiva.

A continuación comparto mis siete principios para alcanzar el éxito dentro de un taller de cocreación.

 

  1. Principio de conocimiento y aportes

Conoce en tiempo récord las necesidades prácticas del consumidor.

En todo proceso de cocreación el alimentador de insights# 1 es el experto consumidor o usuario. Con este método ellos no sólo aportan ideas sino que potencian la creación gracias a su experiencia y sensibilidad. Es así como se logra, además de un buen producto, que éste sea rápidamente aceptado y sea menos vulnerable a fallas.

 

  1. Principio de visión alineada

Todos los involucrados de la empresa deben ser parte importante de estosinsights.

Una de las garantías que brinda la cocreación es la eliminación de las barreras que puedan generar algunas áreas de la compañía frente al proceso de innovación. Esto se logra gracias a la inclusión en el proceso de personas de diferentes áreas de la compañía, todas aquellas que puedan estar involucradas directa e indirectamente en la implementación de la innovación, desde la gente de marketing hasta las personas de recursos humanos, ventas, finanzas y hasta personas del Departamento Jurídico. Muchas veces los impedimentos están en las áreas menos involucradas en el proceso pero con un gran poder para obstaculizarlo. De esta manera, se alinean desde un principio las ideas y posibilidades para una correcta implementación, evitando procesos de venta interna y cabildeo extenuantes.

Cuando se usan otros métodos en los que sólo participa la gente de mercadeo o del área comercial, las personas de los demás departamentos de la compañía sólo cumplen el papel de críticos, haciendo complejo el proceso de implementación. Por eso hay que invitar a los más renuentes al cambio e innovación para sumarlos al proceso. Además de ahorrarte tiempo y esfuerzos en aprobaciones posteriores y procesos de venta interna, lograrás que ellos sientan que forman parte de la idea, tengan sentido de pertenencia y, por ende, se convenzan de que el éxito o fracaso de ésta depende en gran medida de ellos. Si la innovación e implementación alcanza el éxito, ellos también lo alcanzarán.

 

  1. Principio de no conflicto

Involucra en el proceso personajes que piensen diferente de ti y del consumidor.

No es suficiente tener al consumidor y a todo tu equipo interno involucrado. Se requiere el pensamiento divergente de personas que no sean expertas ni sean las directas interesadas. Es allí donde resulta sumamente importante incluir a este tercer grupo de gente clave, que aportará riqueza y neutralidad al proceso de cocreación: invita a jóvenes, fotógrafos, publicistas, biólogos, antropólogos, amas de casa, pues todos ellos tendrán una versión rica, más parcial y, por consecuencia, más creativa al no ser expertos en el producto o servicio que se está innovando. Sus aportes serán más radicales por cuanto se crearon en un set de paradigmas más limpios y sanos.

Es allí donde la sabiduría del experto (consumidor o usuario), el interesado en el negocio (el cliente) y los complementadores (no expertos – no contagiados) logra en pocas horas un pensamiento poderoso para reinventar la nueva forma de hacer las cosas.

 

  1. Principio de moderación

Ten un moderador que administre y sintetice la participación de las partes.

Tener a 20 personas por un lapso de 6 a 18 horas dentro de un espacio con ideas diversas, intereses diferentes y formas de ver las cosas desde una perspectiva distinta, hace que el orden y la claridad en el flujo de ideas, pensamientos y aportes puedan complicarse.

Por tal motivo es clave tener un experto en moderación, que dirija al grupo y organice las ideas que surjan, con el fin de llegar a una innovación clara, efectiva e aplicable, además de estar libre de intereses políticos o personales.

 

  1. Principio de implementación

Transfiere todos los aportes claves a una tabla de implementación.

Esta parte es fundamental en un buen taller de cocreación: tener clara la innovación para iniciar el proceso de implementación en forma práctica y efectiva. No olvides: innovación que no se puede poner en blanco y negro sobre un papel, no funciona.

 

  1. Principio de orden y repartición de papeles

Describe claramente las acciones de implementación.

Para que una innovación se pueda aplicar efectivamente en los tiempos requeridos, hay que tener muy claras las acciones que se deben seguir. Si se desea innovar, se requieren mucha disciplina y orden. Esto no sólo hará más efectivo el proceso sino que te permitirá lo más importante: la correcta implementación de la innovación en tiempos y forma.

 

  1. Principio de responsabilidad y seguimiento

Dejar claro quién es el responsable ejecutor de cada acción.

Ésta es la clave para lograr los resultados de implementación. ¿Cuántos procesos de innovación no salen a tiempo o fracasan por la falta de ejecución efectiva? Al describir cada paso, proceso, acción y luego nombrar al más apto para la implementación de la innovación, podemos visibilizar el proceso y responsabilizar claramente a cada uno de los actores del proceso. Esto hará que los involucrados sean parte activa y responsable de la innovación. Cabe recalcar que la parte más importante de este séptimo principio es que el jefe de todos esté dentro del proceso, para así lograr que las partes internas de la empresa se responsabilicen de la implementación y vean que las evaluarán por sus acciones, participación y resultado dentro del proceso. Para innovar se requieren profunda disciplina, pasión y lo principal: acción.

Innovar no debe ser caro y menos lento. Cambiemos la forma como lo hacemos para conseguir más resultados.

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El poder de la innovación

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Por Leonardo Tafur

Rowan Gibson es conocido como «el maestro de la innovación». Además de ser uno de los principales líderes de opinión en el mundo de la innovación empresarial, es experto en innovación radical. Entrevista exclusiva.

 

Después de liderar con éxito el impresionante crecimiento de Apple durante más de una década, Steve Jobs finalmente decidió apartarse de las posiciones de mando de la próspera empresa estadounidense debido a sus constantes quebrantos de salud. Con la partida del genio creativo, cae un manto de dudas en cuanto a la capacidad de la compañía para continuar asombrando a sus miles de seguidores con productos y servicios revolucionarios como el iPod, el iPhone y, más recientemente, su tableta electrónica iPad. Pero ¿por qué la partida de un solo hombre es motivo de profundos análisis y predicciones en torno al futuro de una compañía tan grande y poderosa? la respuesta está en la impresionante capacidad de Jobs para reinventar, replantear y comercializar los productos de Apple basado en ideas innovadoras.

Es tal la importancia de la innovación en el mundo empresarial, que el expresidente de Colombia, Juan Manuel Santos, la ha identificado como una de las cinco locomotoras de desarrollo durante su administración. El interés en torno a la innovación en el país ha servido como escenario para que reconocidos expertos vengan a compartir sus conceptos y a darle un mayor impulso a esta locomotora.

Tal es el caso de Rowan Gibson, experto en innovación empresarial y consultor de grandes multinacionales, Aprovechando su estadía en Colombia, EXMA magazine habló con este gurú de la innovación sobre los métodos para implementar un sistema que genere ideas revolucionarias y acerca de la relación directa de estas ideas con el crecimiento empresarial.

 

Agregar valor para no sucumbir ante la competencia

Gibson, autor del libro Rethinking the future(Repensando el futuro) y coautor de Innovation to the core(Innovación para el núcleo), señala que resulta indispensable lograr que los directivos y altos funcionarios de las compañías se comprometan con la innovación. «Innovar es la única manera de crecer y generar riqueza a largo plazo. Innovar proviene del latín innovare, que significa la acción de renovar, remodelar, reinventar e introducir una novedad. Innovación significa comercializar la creatividad de un modo tal que genere riqueza», sostiene este experimentado consultor.

Al preguntársele sobre la importancia de contar con verdaderas «estrellas» de la innovación en las organizaciones para conseguir resultados, Gibson es enfático al señalar que todos los seres humanos tenemos la capacidad de crear y producir conceptos innovadores a nivel empresarial. «Claramente, hay genios creativos en este mundo como es el caso de Steve Jobs; sin embargo, lo que me preocupa es que Apple vuelva a ser lo que fue entre las décadas de los ochenta y noventa, cuando Jobs estuvo fuera de la compañía y Apple pasó de ser una empresa próspera a valer solamente US$2 billones en la bolsa de valores. Recuerden que cuando Steve Jobs regresó, en 1997, hasta ahora (2011), Apple ha crecido hasta costar cerca de US$348 billones. Lo que hay que dilucidar es si Apple tiene o no una capacidad de innovación sostenible; en caso de no tenerla, para construir dicha capacidad requiere una estructura arraigada en la compañía para que el concepto de innovación no se centre en una sola persona, sino que se distribuya alrededor de toda la empresa. Obviamente no estoy diciendo que todo el mundo puede ser como Steve Jobs, pero es posible que gente común y corriente desarrolle una extraordinaria capacidad creativa; por eso lo que tenemos que hacer al interior en las empresas es profundizar en la creatividad», afirma Gibson, quien en la actualidad asesora a varias compañías colombianas en Bogotá y Medellín.

 

Los cuatro lentes de la innovación

Luego de una profunda investigación sobre casos exitosos de innovación empresarial, Gibson identifica cuatro lentes de innovación que le dan la capacidad a la mente innovadora para ver lo que la mayoría de las personas desconoce. El primer lente se define como «desafío a las ortodoxias», un aspecto que debe ponerse en práctica para rebatir creencias en torno a la forma en que hacemos negocios y en que realizamos cualquier proceso dentro de la empresa.

Según Gibson, una vez adquirido el hábito de mantenerse atento a encontrar opciones, llega el segundo lente de innovación, denominado «aprovechar las tendencias», que consiste en comprender la naturaleza cambiante del mundo y sacarle provecho a esta característica para generar atractivos modelos de negocio.

En una tercera etapa está la «potencialización de los recursos», que tiene que ver con la idea de concebir a la compañía como un conjunto de competencias, habilidades y estrategias capaces de convertir todos estos recursos en nuevas oportunidades, y finalmente se encuentra el cuarto lente de innovación, que es «comprender las necesidades existentes», metiéndose bajo la piel del cliente y dándose cuenta de sus necesidades, que en muchos casos llegan a identificarse incluso antes de que el mismo cliente las conozca.

 

Tendencias de mercado

Gibson, quien se declara convencido de que vienen años prósperos tanto para Colombia como para Latinoamérica, no duda en destacar la importancia de mantenerse atentos a los cambios de los mercados, por pequeños que parezcan. «Para identificar las tendencias de los mercados se necesita tener una visión muy amplia de lo que está pasando alrededor. Entender que incluso lo que aparenta ser una pequeña ola en el océano puede convertirse en un tsunami. Si retrocedemos al periodo 1994 – 1995, la industria de la música debió pensar mucho más en las descargas digitales, que terminaron convertidas en un gran mercado ilegal que exigió replantear el modelo de negocio existente. Lo ideal es que nosotros identifiquemos esos pequeños cambios y analicemos cómo podrían ser en un futuro si se convirtieran en grandes modificaciones; igualmente, debemos hacer los cambios necesarios en el modelo de negocio antes de ser afectados por el tsunami», explica el experto en innovación.

Durante su estadía en Colombia, el afamado consultor también indicó que no necesariamente grandes inversiones de dinero en investigación garantizan resultados y puso como ejemplo el caso de General Motors, empresa que pese a invertir más dinero que cualquier otra compañía en Estados Unidos en investigación y desarrollo, estuvo al borde de la quiebra hace un par de años. Para Gibson, lo indispensable es consolidar la capacidad de innovar en todas las áreas de las empresas, haciendo partícipe de este proceso a todo el equipo de trabajo. «Mi consejo para todas las compañías, en una palabra, es innovar. Cuando hablamos sobre los medios para aumentar los ingresos de las empresas, yo opino que el único camino real para aumentar drásticamente las utilidades es crear nuevos valores para los clientes y ahí es donde la innovación resulta esencial», concluye Gibson.

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La base es diseñar felicidad

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Por: Diego Giaccone

No voy a desarrollar extensamente el concepto de la base de la pirámide, ya que lo más seguro es que ya hayas leído excelentes puntos de vista de exitosos columnistas.

 

Sin embargo, sí tengo la necesidad de resaltar que es un gran desafío para empresarios y comunicadores que con nuestros pequeños aportes podamos mejorar un poco la calidad de vida de cinco mil millones de personas (nada menos que el 80 % de la población del planeta) que buscan incorporarse al mundo del consumo.

Además, algo muy importante para debatir en este espacio es nuestra responsabilidad como comunicadores ante la sociedad y hacia este segmento en especial. Desde mis comienzos en el brandingy el diseño, hace más de 20 años, he estado luchando contra la forma de tratar y ver a este grupo poblacional como target.

Las empresas suelen subestimar a este público, pues piensan que son personas que no tienen cultura visual y que son ajenas a las marcas visualmente atractivas y aparentemente bien representadas, por considerarlas fuera de su alcance.

 

Tener poco nivel económico no significa tener poca cultura visual

Me niego rotundamente a hacer diseños poco elaborados para evitar que sea una “sobrepromesa”, según nos dicen en las empresas. Eso es el viejo marketing,  pensar que bajando la calidad visual es posible llegar a ese inmenso grupo poblacional.

Hoy, las empresas y los que hacemos brandingdebemos saber que cuando la gente de la base de la pirámide accede a nuestros productos, está comprando algo más. Está comprando desde un aspecto superemocional, que le permite   saber que una empresa o una marca le está hablando específicamente a él.

¿Por qué gritarle con productos con diseño masivo y donde los elementos básicos se destacan sin sutilezas? ¿Por qué engañarlo con tamaños inferiores? ¿Por qué pensar que algo atractivo es restrictivo? ¿Por qué pensar que no se necesita estrategia para llegar a esta gente? ¿Por qué no hacerle un mimo y dejarlo que disfrute con un buen diseño en la mesa familiar? ¿Por qué no susurrarle y sacarle una sonrisa?

“El branding es el canal a través del cual la empresa se presenta ante sí misma y ante los diversos mundos exteriores, en todo momento y en todas partes”, sostiene Wally Olins en El libro de las marcas.

Yo siempre les digo a mis clientes que imprimir un producto, pensado o no, les cuesta lo mismo. Entonces, ¿por qué no hacer una buena estrategia de brandingpara llegar al corazón del consumidor y no sólo al bolsillo? Esta limitante influye para que hoy te adquieran pero mañana te dejen, como pasa con las marcas blancas de los supermercados.

Estamos en una caracterización de la modernidad como un “tiempo líquido”, como sostiene el sociólogo Zygmunt Bauman en su libro Tiempos líquidos, en el que analiza el tránsito de una modernidad “sólida” a una “líquida, flexible y voluble”. Las empresas no deben ser ajenas a este fenómeno y no deben aferrarse a sus prácticas habituales y estructuradas; por el contrario, están llamadas a ser más flexibles y a cambiar de tácticas, siempre y cuando respeten su posicionamiento y su identidad de marca.

En la crisis del 2001, el líder mundial de cereales se había ido de Argentina y la segunda marca en ventas (una empresa nacional) se encontró, en el transcurso de un año, con el liderazgo en ventas. Ante la sorpresiva situación, la empresa argentina no estaba preparada, no tenia un plan de marketing vigente, ni contaba con un posicionamiento marcado o diseños elaborados. Por tal razón, tuvimos que ayudar a prepararla para ese nuevo escenario donde no era suficiente vender, ahora debía posicionarse como número uno.

Lo interesante es que era muy fuerte en la base de la pirámide y recién se tomó conciencia de hacer un plan de brandingcuando fue líder en ventas. Lo primero que hicimos fue revisar todo su portafolio. Como no tenía submarcas como Kellogg’s, tuvimos que darle un “carácter de submarca” en su identificación visual y tratamiento de los identificadores como si fueran logos, pero manteniendo los nombres en español, algo reconocido en el segmento. Rediseñamos su personaje, y contrariamente a lo que diría en los libros norteamericanos de las reglas del brandingcon respecto a tener pensamiento de líder y subir el target haciendo deportes más extremos o más cool, utilizamos nuestra experiencia latina y recomendamos utilizar siempre el mismo personaje pero practicando deportes masivos y muy relacionados con los deportes favoritos de la gente de la base de la pirámide, como fútbol, baloncesto o ciclismo.

Arcor, el principal fabricante de caramelos del mundo, nació con productos para este segmento. Tuve la suerte de trabajar seis años en su Departamento de Diseño y desde un comienzo, cuando recién ingresaba a Buenos Aires, ya existía la creencia de valorar este segmento. Al diseñar su línea de helados, fue fundamental tener un nivel de calidad o ludicidadpropio en toda la línea, valorando a la gente que gasta unos pocos pesos para obtener gratificación.

 


 

TIPS PARA MARKETEROS

  • La cultura visual es independiente del nivel socioeconómico.
  • No desvalorices este segmento.
  • No dejes de hablarles a tus consumidores del futuro.
  • Sé sincero y no trates de engañarlos.
  • Sé más emocional que racional, aunque no tengan mucho poder adquisitivo.
  • Si tienes bien la producción y la distribución, qué esperas para hacer bien la fase del medio, la del branding.
  • Todas las marcas van a tener lindos diseños dentro de tres años, por eso debes diferenciarte desde el branding.

 

 

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