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El cerebro y el marketing

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Por: Liliana Alvarado de Marsano – Autora del libro Brainketing

 

¿Cómo piensa el consumidor? ¿Qué es lo que lo motiva a comprar? Estas son algunas de las preguntas que toda empresa sueña responder y entender. Desde hace décadas el cerebro humano ha sido objeto de estudio para el área de la medicina y la psicología. En la actualidad, su investigación se ha expandido a otras disciplinas y resulta de mucho interés para profesionales de áreas como el marketing, la publicidad y las comunicaciones, dado que este es el órgano que regula las decisiones que tomamos, ya sea consciente o inconscientemente.

 

Si no conocemos cómo trabaja el cerebro de los consumidores (seres humanos), resultará muy difícil comprender su accionar y, aún más, establecer vínculos que conduzcan a la venta de los productos y servicios de la empresa.

El cerebro es el órgano que alberga las células que se activan durante los procesos mentales conscientes y no conscientes, y es además el responsable de la complejidad, el origen y el funcionamiento del pensamiento, la memoria, las emociones y el lenguaje.

Entender la relación que existe entre el funcionamiento del cerebro y el consumo ha sido el enfoque de las investigaciones en los últimos años. Lo que se busca es entender cómo piensa y actúa el consumidor y cómo reacciona ante diferentes estímulos en la comunicación. Así, el entendimiento del cerebro de los consumidores resulta vital para las empresas.

Sin embargo, teorías como la de los “tres cerebros” de Paul MacLean, neurocientífico estadounidense, explican con más claridad el funcionamiento de dicho órgano. De acuerdo con lo que plantea esta teoría, los seres humanos tenemos tres cerebros interconectados entre sí. Nuestro cerebro racional es el córtex, que es el que piensa y es la sede de la razón y la lógica; el cerebro límbico es aquel que siente, el que procesa los sentimientos y las emociones, y está el cerebro reptil, que es el primitivo, instintivo, responsable de la supervivencia, sede del inconsciente y el que controla las decisiones.

Gracias al aporte de la neurociencia, hoy sabemos que la mayoría de las decisiones que tomamos son inconscientes y motivadas por factores emocionales; es decir, no usamos nuestro cerebro racional para esto. Si los consumidores basan sus decisiones de compra en percepciones y emociones, esto representa una gran oportunidad para las empresas en tanto que les permite crear estrategias de marketing enfocadas en las emociones, o sea, diseñadas de acuerdo con la forma en que trabaja el cerebro del consumidor.

Cada uno de nuestros sentidos recibe información de los estímulos que transmite la marca. Esto implica que una experiencia de compra esté constituida por el conjunto de percepciones recibidas, lo que determina la importancia de generar estímulos correctos para producir emociones positivas. Las emociones enfocan nuestros pensamientos y facilitan establecer prioridades en nuestros procesos de decisión.

Este entendimiento nos permite tener empatía con el consumidor y entender realmente cuáles son sus deseos, qué lo motiva a comprar un determinado producto y cómo se relaciona con una marca. Comprender el cerebro de los consumidores abre una puerta de infinitas posibilidades y dota a los marketerosde mayor poder para motivarlo e influenciarlo.

Los seres humanos, por naturaleza, somos perezosos cuando de pensar se trata. Un Premio Nobel de Economía, Daniel Kahneman, nos lo explica de manera brillante en su libro Pensar rápido, pensar despacio.

Kahneman plantea la noción de un “proceso dual” en el cerebro, que explica cómo interactuamos con el mundo y con otras personas. Él sustenta que tenemos dos sistemas que hacen funcionar nuestro cerebro: el “sistema uno” es el que piensa rápido y toma decisiones automáticas, basadas en la experiencia, la intuición, la práctica, etc., y el “sistema dos” toma decisiones razonadas, basadas en la evidencia, la lógica, la comprobación de hipótesis, etc. El “sistema uno” permanece activo en todo momento, es el que toma las decisiones rápidamente y algunas veces nos hace caer en engaños o heurísticas.

Una heurística es un atajo a los procesos mentales activos y, por lo tanto, es una medida que ahorra o conserva recursos mentales. Por esto confiamos en las corazonadas, adivinamos o escogemos en gran medida las preferencias implícitas y basadas en hábitos, en las opiniones de nuestros amigos y en nuestra propia experiencia. No solemos estar sujetos a un análisis lógico con respecto a nuestras preferencias y elecciones. Está más que demostrado que entre un conjunto de opciones, nuestra preferencia puede basarse en una lógica inconsistente pero “real” para nuestro cerebro. También por esto a veces nos guiamos por las primeras impresiones o aceptamos como cierto, o damos por sentado que es normal y verdadero, algo que no tiene lógica.

Buscamos entender los mensajes en forma rápida y sin mucho esfuerzo. Desde la niñez hemos venido aprendiendo mediante las fábulas y los cuentos que nos relataba nuestra madre, nuestra abuela o las maestras en la escuela. Esto, sin duda, no ha cambiado. Como adultos, un consumidor se conecta con una marca mediante historias. Una marca que cuente una historia creíble y logre que el consumidor la vincule con recuerdos propios generará emociones que influyen en el deseo por la marca y en su consecuente recordación.

Giacomo Rizzolatti nos explica por qué nuestro cerebro funciona así. Él descubrió la existencia de unas neuronas que son las responsables de conectar nuestra mente con la de los demás: las neuronas espejo. Éstas dan una respuesta científica del porqué los humanos sentimos empatía, y son las que explican por qué nuestro cerebro es capaz de implicarse activamente en las acciones, sensaciones y emociones llevadas a cabo por otra persona, lo cual se debe a la conexión de estas neuronas con nuestro sistema límbico, que establece vínculos emocionales que nos permiten sentir lo que los otros sienten.

Por medio de las historias el consumidor se identifica con una marca a un nivel emocional, más cercano e íntimo. No es sólo por contar una historia; es lograr una verdadera conexión, una cercanía y dejar huella en la mente del consumidor.

La comunicación vía neuronas espejo permite que se reflejen las emociones de los personajes y que el público sienta la emoción y la acción que trasmiten. Esto podría sustentar el buen funcionamiento del uso de líderes de opinión, tanto líderes expertos como líderes de identificación.

Así mismo, es muy común el uso de imágenes atractivas o de metáforas en la comunicación, pues son más efectivas y conectivas que un texto claro y preciso que explique las bondades de un producto. Hoy, la neurociencia también nos puede explicar el porqué de estos resultados.

La ciencia ha descubierto que el cerebro procesa la información visual 60.000 veces más rápido que un texto; que podemos entender el significado de un elemento visual en menos de 1/10 de segundo, y se ha comprobado que los niños identifican las imágenes antes de empezar a hablar. El éxito del uso de las metáforas en la comunicación se debe a que transmiten mensajes que transgreden los límites de territorio, lenguaje, niveles socioeconómicos, etc.

Microsoft, por medio de su comercial Empowering, que tiene mucho contenido emocional conectivo, sustenta cómo la tecnología ha evolucionado de manera tal que logra unir a personas que están lejos, lleva al hombre a lugares donde sólo había soñado, y da piernas a quien no las tiene y voz al que la ha perdido. Es una muestra de lo inspiradora que la comunicación de la marca puede llegar a ser.

La principal forma en la que el marketing y la publicidad pueden tener influencia sobre nosotros, los consumidores, es de forma indirecta; es decir, por medio de la asociación repetida de emociones positivas y de imágenes, sensaciones, metáforas, etc., con la marca. Sin emoción no hay asociación, sin asociación no hay venta, sin venta no hay éxito.

Por último, una vez entendido el funcionamiento del cerebro del consumidor, es importante su relación con las comunicaciones. Toda estrategia de comunicación debe estar diseñada de manera tal que capte la atención de los consumidores y genere los estímulos o las emociones necesarios para traer como resultado la identificación, la preferencia y la lealtad a la marca.

 

Exma Magazine es una publicación especializada en mercadeo, cuyo principal objetivo es informar y actualizar sobre esta industria que cada día cobra mayor fuerza a nivel mundial. Así mismo, su interés es agremiar y posicionar aún más la industria del marketing en nuestro país.

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Marketer Life

Activar inteligencia colectiva

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Por: Rodrigo Saa

 

Factor C

 

¿Cuántas veces has estado frente a un problema complejo? De esos a los que parece que tendrás que dedicarle muchas horas, más de las que tienes disponibles y más encima el deadline está cada vez más cerca, por lo mismo, vamos perdiendo la entretención y se va convirtiendo en estresante tensión.

En casi todas las organizaciones hoy se habla de hacer más con menos, la competencia es cada vez más dura, global, misteriosamente desconocida y la fantasía del control total de mi trabajo, el de mi equipo y la empresa, se aleja.

A esta altura es un cliché decir que aumentó la velocidad de los cambios o frases del tipo “lo único constante es el cambio”, tan dicho está que pierde valor, que suena a frases genéricas de workshop de gestión, sin calar profundamente en las prácticas laborales que permiten aprovechar positivamente el impulso de esos cambios.

Porque hacer más con menos, lo podemos interpretar también como producir más y con menos horas de mi día usadas para trabajar y así tener más tiempo para hacer cosas no laborales ¿te gustaría?, ¿te gustaría tener más tiempo a tu libre disposición?, ¿te gustaría producir lo mismo o más en menos horas de las que usas hoy?

Todas estas son preguntas profundamente complejas y la forma natural de enfrentarlas es analizando, evaluando, pensando y diseñando soluciones muy racionales e inteligentes. Incluso una buena caricatura es “El Pensador” de Rodin (1880) mirando hacia un vacío infinito, esperando esa epifanía que ilumine nuestros cerebros permitiendo que emerja mágicamente LA solución.

Pasemos entonces al siguiente nivel y subámonos a la Ola Correcta, esa que denominamos: “Activar inteligencia colectiva” es decir, dejemos de buscar solamente coleccionar súper cerebros, y una de las razones es porque el  Coeficiente intelectual tal parece que viene de fábrica y la principal buena noticia de esta tendencia es que la Inteligencia Colectiva ¡¡SE ENTRENA!!

Por inteligencia colectiva nos referimos a la capacidad de un equipo para lograr un desempeño alto en tareas cambiantes, conectando puntos y encontrando soluciones. Como cada vez aparecen más problemas nuevos, tanto nuestras recetas, trucos, herramientas, conocimientos y prácticas parecen agotadas, como que perdieron fuerza, ya no sirven como antes, acumulando frustraciones, sustos y más incertidumbre.

En el 2010 la revista Science demostró por primera vez que existe un “factor C” (Inteligencia Colectiva) en grupos de personas, que predice el desempeño del grupo en tareas cambiantes entre sí, y no está predicho relevantemente por la inteligencia de los integrantes*

El estudio, liderado por Anita Woolley, estudió a casi 700 personas divididas en pequeños grupos y los hizo resolver tareas diferentes: creativas, de planificación, de decisión y de argumentación, y distinguieron grupos que tenían mejor puntaje de manera consistente entre tareas, distinguiendo 5 factores como los que predicen Factor C:

 

  1. Sensibilidad social

    capacidad de inferir estado emocional de otros, en base a claves no verbales. Dicho en simple: la capacidad de leer entre líneas. Hay algunas personas con esta capacidad natural y otros que les cuesta más. Sea como sea, es una habilidad entrenable y desarrollable por cualquiera.

  2. Distribución de tiempo para hablar

    Los equipos más inteligentes distribuían el tiempo para hablar de manera relativamente equitativa. Esto no quiere decir que las decisiones son hechas democráticamente, sino que todos sienten que dijeron lo que querían decir y son escuchados.

  3. Seguridad Psicológica

    Se refiere a la evaluación que una persona hace sobre si en este grupo es seguro equivocarse o disentir. Si bien hay una parte de este componente que depende de la persona (si es más miedosa o más osada), también depende mucho de las normas del grupo.

  4. % de mujeres en el grupo

    Actúa directamente proporcional sobre la IC con consistencia estadística, aunque se explica porque en promedio, las mujeres tienen más sensibilidad social que los hombres.

  5. Diferenciación interna

    Ayuda a la IC tener personas con distintos rasgos de personalidad (algunos más temerarios y otros más prudentes, por ejemplo) y distinta formación (distintos países, origen socioeconómico, estudios o experiencia técnica).

 

¿Cómo están estos 5 elementos en tu empresa y en tu equipo? pero incluso más importante, aún si te tuvieses que auto–evaluar, sin culpar a nadie más ¿Cómo está tu capacidad de promover inteligencia colectiva?

Es muy habitual que los jefes acaparen las reuniones, pregunten, respondan, saquen las conclusiones y muy probablemente es porque tienen más experiencia o conocen más del tema, pero, ante nuevos problemas, esas herramientas ya no son las mejores necesariamente.

Por ejemplo, ojo con el Riesgo del experto o Riesgo de Sesgo Serial, esto es que cuando una persona de la reunión sabe mucho y yo tengo una idea contrapuesta o simplemente diferente, prefiero guardar silencio ¿Para qué voy a decir mi idea si la experta siempre termina teniendo la razón?  Si se fijan en este ejemplo no hay mala intención, sólo una mala costumbre que inhibió la participación dada una distorsionada seguridad psicológica.

Supongamos que te está pareciendo atractiva la inteligencia colectiva, estoy seguro que al mismo tiempo estás lleno de escepticismo, básicamente puedes estar pensando cómo no va a ser lo más importante la inteligencia de los miembros del equipo.

Efectivamente no todo es perfecto, activar inteligencia colectiva, implica postergar soluciones porque debemos conversar más, explorar, vernos y escucharnos. Si la reunión es informativa, no hay que activar todo eso, basta con comunicar bien. Pero es claro que quienes la activen oportunamente podrán adaptarse mejor, más rápido y de manera más sostenible a los cambios.

Tengo otro argumento, Google, al igual que muchas organizaciones, tenía un fuerte énfasis puesto en la inteligencia de sus integrantes. PERO desarrollaron el Proyecto Aristóteles, liderado por Julia Rozovsky**, donde por medio de un proceso basado en miles de datos asociados a las personas, los equipos y su desempeño concluyeron que la noción tradicional de inteligencia individual muchas veces actúa como una limitante a la inteligencia colectiva, porque:

 

  • Las personas inteligentes compiten por autoridad y al estar acostumbrados a “tener la razón” generan poco espacio a la dispersión. Además, hay muy poca disposición a cometer errores, para no perder su “prestigio social”.

  • Los integrantes escuchan hasta sentir que están en “terreno propio”, y una vez ahí tienden a concluir o zanjar en base a su expertise.

  • El Proyecto Aristóteles concluye que la inteligencia de un grupo NO DEPENDE de la inteligencia de los participantes.

 

Activa la inteligencia colectiva y en el doble click fíjate que sólo se trata de re–humanizarnos, potenciarnos, conectarnos y generar las condiciones para que mentes y corazones unidos trabajen co-creando nuevas realidades superiores para todos y todas.

* Fuente: http://www.chabris.com/Woolley2010a.pdf)
**Fuente: https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html
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Felicidad & Empresas

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Por: Sylvia Ramírez Rueda – @SylviaNetwork

2019 promete ser el Año de la Expansión. Aun cuando a nivel macro las cifras de algunos sectores de la economía no son muy halagüeñas, a nivel micro, el grueso de la población en edad productiva ha venido invirtiendo (con más fuerza en los últimos dos años) una parte importante de su tiempo y de su capacidad intelectual en adquirir nuevas habilidades. Y todo parece indicar que éste será el año de desplegarlas.

En ese escenario, la primera pregunta inevitable para los miembros del nivel directivo de las compañías se relaciona con la motivación: cómo inspirar a la gente para aumentar la llama de la pasión por su trabajo; cómo hacer para no monetizar el alma de los colaboradores durante la jornada laboral.

Pues bien, la primera movida estratégica consistirá en invertir tiempo y energía en ayudar a los empleados a encontrar razones más poderosas que el salario para salir de casa todos los días hacia la oficina o para encender la computadora y cumplir con los deberes.

Para que la motivación sea fuerte y sea genuina, este año será clave conseguir reubicar el dinero dentro de la escala de prioridades de los equipos de trabajo: sin desconocer que es necesario (y divertido y justo) recibir una remuneración por nuestra labor, es urgente hacer entender a los funcionarios que recibir dinero a cambio de un servicio es la consecuencia lógica del hecho de haber trabajado, mas no la razón por la cual pasamos tantas horas entregados a una empresa.

La causa por la que hay que evitar (o corregir) la sensación de que el sueldo sea el móvil es muy precisa: ninguna cantidad de dinero sería suficiente para compensar las escenas que dejamos de vivir en el seno de nuestras familias por estar sumidos en un trabajo, así que para que la motivación no sólo no decaiga sino que crezca, tenemos que ofrecer en nuestras compañías argumentos más poderosos que los de carácter económico.

Y a propósito de argumentos poderosos, en los últimos 17 años, que son los que llevo dedicados a entender cómo funciona nuestra felicidad, no he encontrado ninguno más poderoso para motivar a un ser humano (en condiciones normales) que saber, -pero, sobre todo, sentir– que con su trabajo está ayudando a alguien; que está haciendo mejor la vida de alguien. No he dado con una motivación superior. Los líderes, por cierto, desempeñan una función definitiva acompañando a su gente a descubrir esa razón superior.

 

El nuevo propósito de año nuevo de moda: e q u i l i b r i o

Tradicionalmente el listado de propósitos o de resoluciones de año nuevo estaba encabezado por las tres metas aplazadas de siempre: dejar de fumar, ir al gimnasio y aprender inglés. Pero este año ha ocurrido una cosa particular. Un nuevo objetivo está reinando en el corazón de los ejecutivos de todos los niveles y se resume en una palabra tan poderosa como desafiante: equilibrio. La gente quiere sentirse en control de su vida.

Para contribuir eficazmente a ese objetivo desde nuestras organizaciones, hay que partir de la consideración de que lograrlo es algo muy difícil. La frontera que separa al trabajo de la vida personal es cada vez más difusa en la medida en que ahora pasamos más tiempo que antes en la oficina y que nuestras amistades profesionales, como lo hemos ido notando, cada vez están más presentes en las celebraciones familiares.

Teniendo este contexto hay dos consignas que pueden ser de gran utilidad para los presidentes y directores de Talento Humano: necesitamos (i) ofrecer herramientas de liderazgo personal al común de los trabajadores (no sólo a los líderes propiamente dichos) y (ii) necesitamos enseñar a los colaboradores a tomar sus espacios de descanso más en serio; muy en serio.

El culto a la productividad que se vive en muchas organizaciones, a pesar de que parece ofrecer jugosos beneficios de entrada, a largo plazo es inviable y muy costoso. Menciono esto porque conviene que los empresarios se fijen en un fenómeno que no es evidente a simple vista pero que a la larga resulta muy rentable: teniendo en cuenta que son las personas quienes llevan a cabo la estrategia de negocio de la empresa, la piedra angular de la operación son ellas: las personas. Personas felices. “Felices”, incluso antes que “altamente capacitadas”.

Por lo tanto, si tenemos equipos de trabajo que cuenten con técnicas (tomadas de la ciencia; técnicas serias) para administrar mejor su tiempo, su atención y su energía, la riña del trabajador promedio entre la vida personal y la vida laboral irá perdiendo peso de manera armónica porque veremos, en pocos meses, que nuestras empresas estarán compuestas por colaboradores que han aprendido a administrarse mejor entre quincena y quincena. Y si es verdad que “lo que ocurre en pequeño, ocurre en grande”, la explosión de liderazgo personal de este año se traducirá en mayor éxito empresarial.

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Ciudad y Comida

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Diego Ruzzarin CEO Foodlosofia / Casa Nomo

 

Existe una relación directa entre comida y ciudad. Lo que comemos, así como nuestros hábitos de alimentación, transforman las ciudades y de la misma forma, la ciudad puede modificar lo que comemos y la forma cómo comemos. Claro, esto no es nada nuevo y de hecho, uno de los cambios más transformadores de la historia de la humanidad fue la revolución agrícola. Al inventar la tecnología de la agricultura y del cultivo dejamos de ser nómadas para ser sedentarios. Con este cambio llegó el tiempo libre, la seguridad y la formación de muchos de los aspectos de la sociedad moderna. Hoy la relación entre ciudad y comida se puede ver en tres niveles: Macro (localización de ciudades vs zonas fértiles), medio (zonas urbanas dentro de la ciudad) y micro (espacios de consumo o compra de comida). Estos niveles de intervención nos dan un territorio fértil para diseñar mejores relaciones entre comida y ciudad. En Foodlosofia nos interesa intervenir en los tres niveles, usando «design thinking» aplicado a la relación entre humanos, espacios y alimentos.

El primer aspecto de esta relación es el más amenazado por la modernidad y por las nuevas tecnologías. Antiguamente, tener un río o una tierra fértil era un criterio fundamental para empezar una ciudad. Hoy, gracias a los sistemas de distribución, este requerimiento deja de ser relevante. Sigue existiendo el sentido de la geo-centralización de las capitales (CDMX en México o Brasilia en Brasil), las cuales funcionan como un HUB, que además de centralizar el comercio de productos también concentra el capital intelectual. Uno de los mayores retos del futuro para los profesionales de arquitectura, urbanismo, planeación estratégica, diseño y otras profesiones relacionadas al mercado de alimentos, es entender cómo revitalizar el campo agrícola. Hoy, con los nuevos recursos tecnológicos, una gran parte del trabajo  del campo se ha automatizado y sumado a esto, las comunidades agrícolas se enfrentan a una erosión social debido a la constante migración hacia los centros urbanos. Si los jóvenes no quieren estar en el campo, nadie quiere ir a suplir su lugar, pues cada vez es más barato automatizar. Esto nos hace cuestionarnos sobre el escenario futuro de México, un país principalmente agricultor.

Tratando de responder este cuestionamiento, nos planteamos este desafío: sincronizar nuestros hábitos alimenticios con los ciclos de la agricultura a través de dinámicas urbanas, accesibles y aspiracionales. Nuestro contexto era un desarrollo comercial ubicado en Culiacán, una ciudad que se caracteriza por tener una de las actividades agrícolas más importantes del país. El modelo se centró en entender esta dinámica a través de menús que fomentaban el consumo y la compra de productos de temporada, un paisajismo híbrido que combinaba huertos productivos con plantas de ambientación y una estrategia de comunicación que le daba voz a esos actores ocultos de la cadena de alimentos. Este proyecto logró darle una connotación humana a la comida que se consumía en la plaza, conectando el trabajo agrícola de las áreas rurales, con prácticas urbanas y estilos de vida modernos.

Cerrando nuestra perspectiva y pensando en intervenciones que involucren nuestra escala urbana, nos damos cuenta que la forma como se están construyendo las ciudades está incrementando los índices de obesidad. En Estados Unidos, el número de restaurantes tipo “Fast Food” supera al número de mercados (frutas, leguminosas y proteínas frescas) en una proporción de 5 a 1. Además, en promedio una persona tiene que moverse el doble de distancia para llegar a un mercado que a un restaurante. Esta dimensión de densidad y distribución se agrava aún más en los barrios de niveles socio económicos bajos. En México, la situación aún no es tan grave pues la comida no preparada es todavía más barata que la comida preparada, sin embargo, esto está cambiando con el desarrollo de la industria de alimentos y restaurantes. México es un país de comida callejera, claro está que no es el mejor ejemplo de comida saludable, pero si es un buen ejemplo de conveniencia. En defensa de la conveniencia, hemos educado a la población a sacrificar salud y calidad por facilidad y confort. Muchos mexicanos planean su día alrededor de sus empleos y como buenos autómatas de la revolución industrial, pensamos ¿dónde voy a comer? Nuevamente recae en nosotros la responsabilidad de articular la ciudad a través de la oferta y la demanda de alimentos. ¿Qué pasa si en los centros de oficinas de la ciudad sólo hay restaurantes caros? Generaremos más trafico debido a los innecesarios desplazamientos. Si se hace debidamente el diseño de sistemas creando hubs de comida tipo “open source”, construiremos plataformas inclusivas, diversas, sustentables y escalables para la comunidad.

Desde este nivel, nos encontramos con un nuevo reto que buscaba crear un espacio de comida dentro de un proyecto de vivienda de interés social. Diseñamos un modelo de negocio compartido, donde, a través de una pizzería, creamos un espacio de reunión comunitaria y una plataforma para incentivar los emprendimientos familiares de los habitantes de la colonia. La pizzería servía la receta principal y se complementaba con ofertas que venían de diferentes actores: bebidas hechas por “La chalupa”, un pequeño negocio de la familia Contreras, Churros preparados por “El compadre” de la familia Pérez y finalmente, los postres hechos por “La Mexicana”, un puestito tradicional de la colonia. Esta plataforma abierta, no solo fomentaba la formalización de estos proyectos, sino también ofrecía herramientas que empoderaban a los habitantes para que se convirtieran en actores activos en el desarrollo y planeación de su propia colonia.

Estas nuevas dinámicas empiezan a transformar el diseño de los espacios dentro de las ciudades. Después de pasar 3 meses viviendo en China continental, me di cuenta de algo que no había notado durante mis primeros meses. Las casas no tenían comedor ni mesas para comer. La dinámica de nuestras vidas ha cambiado y el consumo del entretenimiento digital nos convierte en la generación de las 3 pantallas (celular, computadora y tele). Por otro lado, el incremento de densidad en los centros urbanos eleva el precio de la renta y reduce el espacio promedio de las casas y departamentos. ¿Hoy dónde comemos? Donde sea. El lugar mas frágil de una arquitectura residencial es el comedor. Los espacios ganan mayor polivalencia adaptándose a los diferentes usos, sin embargo la programación arquitectónica utópica no refleja el día a día de las personas. Esto nos hace preguntarnos sobre las nuevas formas y formatos de la comida del futuro al no tener comedores o mesas en nuestras casas. Asimismo, en el ámbito comercial y con la decadencia de los centros comerciales (mall), la comida empieza a jugar el papel de ancla comercial sustituyendo las antiguas y decadentes tiendas departamentales. Sin embargo, este modelo deja de ser sustentable cuando el consumidor va al centro comercial a comer y no necesariamente va a comprar.

Nuestro mayor desafío ahora es entender la transformación del rol de la comida en nuestro día a día. El dejar de comer en nuestras casas implica que debemos encontrar una oferta que nos de esta misma satisfacción emocional, una sensación de casa, estando fuera de casa. Éste fue uno de los objetivos del proyecto The Oatery: entender el momento del desayuno como un estado mental con un significado de tradición, nostalgia y por supuesto de casa. El propósito fue presentar la avena como un símbolo de este estado mental, explorando su versatilidad a través de diferentes líneas de producto. El modelo se enfocó en encontrar estos referentes caseros y materializarlos en recetas saladas y dulces que construían diferentes conexiones emocionales con los consumidores a lo largo del día.

Existe, definitivamente, una ignorancia muy grande en los tres niveles: campo, ciudad y restaurantes. Entender de manera íntima la relación entre los humanos y la comida es fundamental para dar respuesta a estos desafíos del futuro. Las soluciones parciales pueden tener consecuencias gravísimas. Hoy México es el país número 1 en obesidad infantil y número 2 en obesidad adulta, siendo la diabetes una de las principales causas de muerte en el país. Esta es la implicación real de nuestra responsabilidad. El diseño de nuevos formatos, plataformas, hubs y locales, tiene un impacto directo en la forma cómo comemos y en lo que comemos. Una de las mayores tesis para nosotros como Food Designers es cómo sustituir el placer cuantitativo por el placer cualitativo en la comida. En este ámbito, la comunidad creativa puede agregar mucho valor y generar cambios fundamentales en el rol que juega la comida en la modernidad. Cada vez, la comida se vuelve más fundamental como canvas y medio de socialización. Nuestra vida digital nos aleja y destruye nuestra empatía y compartir comida es de los actos humanos más simples y antiguos de socialización. Cabe en nosotros definir cómo vamos a articular este contexto en el futuro.

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