Connect with us

Marketer Life

¿COMMODITIES? NO, GRACIAS…

Published

on

Por: Ricardo Leyva – Periodista EXMA Magazine

Los sucesos recientes en Colombia muestran cómo se ha puesto de moda el tema de la innovación. Cada semana nos visitan los Ferran Adriàs, Philip Kotlers, Martin Lindstroms o Seth Godins de turno, quienes nos invitan a través de ejemplos, casos y experiencias a mirar distinto lo que hacemos, a que nos perciban como diferentes o a reinventar nuestras propuestas de valor y nuestras marcas… Y la pregunta que subyace en la mente de la gente es la siguiente: ¿realmente es tan importante la innovación en los productos y las marcas?

 

Podríamos decir que el fenómeno de la innovación y la creatividad, más que un lujo, es hoy una necesidad. Debemos innovar para ser aceptados y comprados por un consumidor cada día más exigente e informado, que quiere ver un valor diferencial en todo lo que le ofrecen. Actualmente, los productos que no tienen un verdadero diferencial en valor tienden a convertirse en commodities, es decir, en propuestas demasiado básicas que no consiguen plasmar una ventaja competitiva sostenible en cuanto al valor que brindan al consumidor. Ante este tipo de ofertas, por lo general sólo queda la desaparición en el tiempo o la canibalización del producto.

 

¿Y cómo se rompe con la comoditización en los productos? Algunas estrategias de innovación muy usadas pueden ser hoy en día:

Productos funcionales (alimentos que ayudan a proteger, nutrir o cuidar el cuerpo), creación de propiedades indulgentes (capacidad de brindar placer o hacernos sentir bien cometiendo un «pecadito»), potencial de ofrecer una experiencia de uso diferente (el famoso primer momento de verdad), productos «duales» (la unión de dos beneficios aparentemente contradictorios), productos o campañas con alta conexión emocional (conectadas a insightsprofundos o fuertes códigos culturales o de neuromarketing, por ejemplo), experiencias de uso extraordinarias (el famoso segundo momento de verdad), o una virtud especial para deleitar o emocionar un nicho de mercado concreto (los jóvenes alternativos, los bohemios burgueses, las parejas sin hijos, entre otros).

 

Claros ejemplos de estos tipos de innovación podrían ser:

  • Las excelentes marcas funcionales (Pietrán, Tosh) del grupo Nutresa, que vienen deleitando a consumidores exigentes que quieren productos altamente saludables.
  • Las grandes innovaciones en productos de indulgencia de las tiendas Juan Valdez, como el café Nevado o la recién lanzada bebida de vainilla, que inyectan un shotde energía y placer a sus exigentes consumidores.
  • Los increíbles relanzamientos de Head & Shoulders, la marca dual más poderosa del mundo, que logra combinar temas médicos de protección contra la caspa con ingredientes que mantienen bello y sano el cabello de sus consumidores.
  • Las nuevas campañas de Coca-Cola, que han sabido reconectar a su audiencia a través de un mensaje emocional que habla del «lado amable de la locura».
  • Las increíbles extensiones de línea de la marca Club Colombia por medio del relanzamiento de ediciones limitadas de su cerveza dorada, negra, roja y Águila Imperial.
  • Los constantes lanzamientos de líneas y productos nuevos de Alpina, entre ellos Alpinette y Yox, los cuales conjugan versatilidad, indulgencia y ampliación de los momentos de consumo.
  • Las ediciones especiales de chocolates Santander y Montblanc, que han mostrado una fuerte y saludable renovación en la forma como ofrecemos el cacao nacional, sobre todo a los temperamentos más sibaritas.
  • La combinación de productos tradicionales para aumentar las ocasiones de consumo de marcas como Todo Rico y De Todito.
  • La reinvención de licores tradicionales como el ron y el aguardiente en versiones sin azúcar o ediciones premium, como 1493 o Botero.

 

Es posible que todos estos esfuerzos nos hayan puesto a reflexionar y a preguntarnos: ¿qué tan cerca nos sentimos de estar vendiendo commodities?

Exma Magazine es una publicación especializada en mercadeo, cuyo principal objetivo es informar y actualizar sobre esta industria que cada día cobra mayor fuerza a nivel mundial. Así mismo, su interés es agremiar y posicionar aún más la industria del marketing en nuestro país.

Continue Reading
Advertisement
Click to comment

Leave a Reply

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Marketer Life

Seis claves para aumentar la rentabilidad de su cartera de clientes

Published

on

Por/ Pablo Fernández

Su cartera de clientes podría generarle mayores ingresos de los que obtiene en la actualidad. Esta es una realidad para prácticamente la totalidad de las empresas. De hecho, podríamos afirmar, casi con carácter universal, que las compañías desperdician gran parte del potencial de sus clientes. ¿Por qué ocurre esto? Simple: las empresas centran su gestión en la venta de sus productos (bienes o servicios) más que en la rentabilización de su cartera de clientes, desaprovechando gran parte del valor de ésta.

 

Dicho sesgo tiene sus raíces en la propia doctrina de marketing, la cual está más orientada a conseguir nuevos clientes para los productos en lugar de conseguir más productos para los clientes existentes. Esto fue apropiado para un mercado en fuerte expansión; pero se vuelve cada vez menos efectivo en entornos maduros y con alta competencia, donde generar nuevos clientes es cada vez más costoso. Hoy el desafío ya no es más tener productos, sino tener clientes.

Por otro lado, vemos que sistemáticamente existen grandes oportunidades de venta sobre la cartera actual de clientes. Para asistir en las decisiones hacia la rentabilización de la cartera de clientes, hace varios años desarrollamos el modelo de las 6R, que permite a las compañías detectar oportunidades latentes en su cartera, cuantificar su valor y diseñar las estrategias para aprovecharlas. Esta es una metodología que hemos probado en gran número de empresas de diversos rubros y tamaños en distintos países. Los invito a conocer sus conceptos fundamentales:

 

El modelo de las 6R del marketing

Cada una de las “R” representa un aspecto de la relación con sus clientes. Al analizar su compañía desde la perspectiva de cada una de las “R”, detectará oportunidades que pueden ser aprovechadas diseñando las estrategias relacionales adecuadas.

Tal como lo muestra el esquema, la “R” de Relaciónocupa un lugar central. Es el diseño de cómo espera su empresa que sea la relación con sus clientes en el tiempo. Se trata de la “R” más estratégica. Las cinco restantes se referirán a aspectos específicos de dicha relación. Veámoslas a continuación:

 

1. Relación

El objetivo de toda compañía debe ser obtener todo el valor potencial que cada cliente representa, entregándole al mismo tiempo el mayor valor. Cada cliente representa una potencia que se conoce como valor vitalicio del cliente, determinado fundamentalmente por las tres dimensiones de la relación, a saber: la amplitud(cantidad de productos diferentes que compra y que es posible aumentar mediante la venta cruzada), la profundidad(cuánto compra de cada producto y qué es posible aumentar mediante la profundización) y la duraciónde la relación (que es posible incrementar mediante acciones de retención). La gestión de marketing de toda empresa debe buscar incrementar estas dimensiones con cada uno de sus clientes. Un fenómeno interesante: cuando cualquiera de estas dimensiones se incrementa, las otras dos tenderán a aumentar también, generando un círculo virtuoso en la relación.

 

2. Retención

Todo cliente representa un flujo de ingresos que se desarrolla en el tiempo. Cuanto más dure, mayor será la porción de dichos ingresos que obtendrá la compañía. Adicionalmente, la retención de los clientes permite amortizar los costos de captación en un tiempo mayor. Quizás lo más importante es que el ingreso promedio generado por los clientes aumenta con cada año de relación. ¡Todos estos elementos hacen que la rentabilidad de las empresas dependa más de su capacidad de retener que de captar clientes!

 

3. Rentabilización

En este punto debemos partir de un simple axioma: todo cliente podría ser más rentable y es responsabilidad de la empresa (no del cliente) lograrlo. De hecho, muchas veces un porcentaje importante de los clientes no es rentable y es subsidiado por los buenos clientes. La razón de esto es que los clientes generan distintos niveles de costos según su forma de uso, y las compañías muchas veces no cuentan con sistemas contables que puedan detectarlo.

La rentabilidad de los clientes puede incrementarse mediante el aumento de las dimensiones de la relación antes mencionadas. Otro elemento clave es el precio. En este modo, es clave evitar la suposición de que los clientes son más sensibles al precio de lo que efectivamente son. Antes de tomar decisiones de precios, la empresa debe responder a la pregunta “¿cuánto impacta un 1 % de variación de nuestros precios en nuestro resultado final?”.

Seguramente, descubrirá que su balance es más sensible que los clientes a variaciones en sus precios. También puede incrementarse la rentabilidad de un cliente gestionando sus costos de atención. Un capítulo interesante lo representan los clientes no rentables. En este sentido, muchas compañías han actuado en forma simplista “echando” a los clientes de menor facturación. Cuando un cliente no es rentable es por la relación que la empresa desarrolló con éste. Recuerde: es más fácil rentabilizar un cliente actual que captar uno nuevo. Por otro lado, no debe confundirse facturación con rentabilidad, pues a causa de esta equivocación puede eliminar clientes rentables y quedarse con otros que no lo son.

 

4. Referenciación

Las referencias personales representan la más importante fuente de nuevos clientes para las compañías. Este es un fenómeno conocido que debe ser aprovechado y promovido. Una forma sencilla de lograrlo es pedir referidos a sus clientes. Esta es la técnica de obtención de prospectos calificados de menor costo y la más efectiva en cuanto a sus resultados de venta.

Por otra parte, las redes sociales o la difusión de información pueden representar formas de generación espontánea de referencias.

 

5. Recuperación

Los errores ocurrirán, sin importar cuánto trate de prevenirlos. La buena noticia es que los clientes no abandonan a las empresas por los errores, sino por la falta de respuesta al respecto. Por lo tanto, una efectiva acción posterior a un problema puede ayudar a retener un cliente y el importante flujo de ingresos que éste representa. Se le suele llamar a esto “recuperación de servicio”. La compañía debe prever sus respuestas frente a los problemas más frecuentes y no improvisar.

 

6. Reactivación

Contrariamente a lo que suele suponerse, es más fácil y más barato reactivar una relación con un excliente que generar un cliente nuevo. Por lo tanto, deben realizarse acciones que permitan reactivar, aunque inicialmente sea en parte, la relación con ese cliente. Recuerde: mientras más personalizados sean los contactos, más efectivos resultarán. Cuanto más reciente el abandono, más probable la reactivación.

Continue Reading

Marketer Life

La experiencia del cliente: una variable de peso estratégico en los resultados de negocio

Published

on

Por/ Álex Esclamado

El comportamiento actual de los consumidores demuestra que las decisiones de compra se basan cada vez más en la experiencia vivida en cada contacto con la marca, especialmente en mercados maduros y muy competitivos. El equilibrio entre satisfacción de necesidades y experiencia vivida contribuye a la diferenciación entre competidores que aspiran a ampliar su cuota de mercado, a alcanzar mayor lealtad de sus clientes y a obtener mejores resultados de negocio.

 

Lo ideal sería que las empresas se esforzaran por ofrecer una experiencia memorable para diferenciarse durante todo el ciclo de vida de sus clientes, pero las opiniones y los estudios reflejan una realidad completamente distinta.

De acuerdo con un estudio de Bain & Company,el 74 % de las compañías con presencia global considera que tener una estrategia de “experiencia de cliente” representa un valor diferencial para su negocio; aun así, estas empresas desconocen cómo mejorar dichas experiencias, pues mientras el 80 % de los CEO creen que ofrecen una experiencia excepcional, los usuarios consideran que no es así.

Sin duda, pocos han adoptado correctamente una estrategia de “experiencia de cliente”. La revista Forbes, en su artículo “Customer experience is the new battleground”, aportaba el dato de que sólo un 26 % de las grandes compañías tiene planes de experiencia de cliente alineados con la actividad de su contact center.

Por su parte, el Customer Experience Impact Report confirma que los consumidores están dispuestos a pagar más por un producto o servicio si tienen una buena experiencia.En este sentido, está comprobado que la unificación de interacciones en el contact centery otros canales, como el presencial, contribuyen a tal fin, y que la multicanalidad da como resultado mejoras en innovación, agilidad, personalización de la atención y calidad en el servicio.

Hoy en día, desarrollar una estrategia de experiencia de cliente es innovador, pero no basta con su diseño. Es necesario trasladarla a la operación con una metodología y para esto se requieren herramientas de medición y control. Nos encontramos en un panorama empresarial en el que hasta los elementos más emocionales de una experiencia de cliente son medibles.

 

 

El peso de la multicanalidad en la experiencia de cliente

Hace poco tiempo, las empresas se fijaban como objetivo la multicanalidad; hoy sabemos que ésta no es un fin sino un medio indispensable en la construcción de la experiencia de cliente, porque las nuevas tecnologías han modificado los hábitos de consumo y la relación del cliente con la marca.

En un estudio realizado por la consultora Deloitte para eBay, se presenta la multicanalidad como respuesta a la tendencia de experiencia de compra flexible, independientemente del canal que el cliente utilice. Al estar presente en distintas plataformas, la empresa consigue generar un mayor reconocimiento de marca, aumentar la fidelidad del cliente y proporcionar un valor agregado. Con todo, no hace falta hablar de transacciones comerciales para empezar a asumir la multicanalidad como una realidad en las interacciones cliente-marca, incluso para simples servicios de soporte.

En tal sentido, en la relación multicanal se debe reflejar coherenciade la estrategia de marca. Esto implica no sólo estar presentes en los canales, sino gestionarlos de un modo coordinado, adaptando la forma de los mensajes a cada vía de comunicación pero manteniendo un fondo común.

En definitiva, diseñar y poner en marcha una estrategia de experiencia de cliente es una innovación de gran valor que no exige grandes cambios, pero sí elaborar el perfil de usuarios, establecer objetivos medibles, e identificar el mixde canales que hay que potenciar.

Recurrir a una compañía especializada que cuente con las herramientas y la especialización para planear, implementar, medir y controlar los programas será siempre parte de la garantía de hacer las cosas bien por el cliente y para el cliente.

Continue Reading

Marketer Life

¿Por qué fracasan los ejecutivos brillantes?

Published

on

Por/ Sydney Finkelstein

 

Hace años mi equipo de investigación de la escuela de negocios de Dartmouth College, en el estado de New Hampshire, Estados Unidos, finalizó una exhaustiva investigación sobre los factores que impulsaban el éxito o el fracaso de los líderes empresariales. Nuestra meta no sólo se limitaba en comprender por qué fracasan diferentes tipos de negocios, sino que también pretendía un análisis a los líderes detrás de estas caídas. En el transcurso del trabajo investigativo nos dimos cuenta que aparte de comprender cómo evitar estos fracasos, también es necesario identificar esas primeras señales de advertencia.

Algunas de las respuestas obtenidas fueron tan sorpresivas como la repentina caída de muchos de los CEO analizados durante la investigación. De hecho, varios de los aspectos catalogados como cualidades en una empresa, pueden constituirse en la base de un rotundo fracaso. Para los gerentes, muchos de los aspectos positivos con los que queremos contar, aquellos que incluso despiertan un sentimiento de culpa por no tenerlos, pueden convertirse precisamente en los aspectos sin los cuales estamos mejor. Para los investigadores, muchos de los indicadores de éxito que buscamos terminan convirtiéndose en detonantes del fracaso empresarial.

Después de un exhaustivo análisis, el estudió concluyó que a pesar de la gran variedad de factores que pueden incidir negativamente en la compañía, son pocas las causas que se encargan de fomentar grandes fracasos.

 

Cuando elegimos ignorar el cambio

Las empresas que han sido exitosas en el pasado usualmente se rigen por su propia historia y cultura, una tendencia que le cierra el paso al desarrollo de nuevas ideas. Cuando la industria de la telefonía móvil pasó de ser análoga a digital a mediados de la década de 1990, Motorola, empresa líder del momento, fue demasiado lenta para responder a la transición. Gente al interior de la compañía nos habló acerca de la mentalidad y supuesta «fortaleza» de Motorola, con ingenieros que se creían con mayor conocimiento que los clientes, quienes en su mayoría pedían tecnología digital.

Sorprendentemente, en ese entonces Motorola contaba con varias de las patentes claves para el desarrollo de la telefonía móvil digital, pero decidió autorizar su uso por parte de los competidores. Pese al crecimiento de la industria y el interés del consumidor por este desarrollo, Motorola se declaró convencido de que la industria no estaba preparada para este cambio. El resultado… Nokia se convirtió en líder del mercado, una posición que conserva hoy en día.

Aquí está lo que consideramos fascinante de esta historia: Motorola –y otras compañías en el estudio como Rubbermaid, Wang Labs y General Motors– estaban completamente conscientes de cómo el mercado estaba cambiando, pero prefirieron no hacer nada al respecto. Este sorprendente error hace un llamado a las compañías para que conservar una mente abierta, incluyendo discusiones sobre errores y aspectos negativos, al igual que una cultura empresarial siempre deseosa y dispuesta a aprender.

Señales de advertencia:

  1. Hay competidores en el mercado que al parecer tienen éxito, pero su compañía no puede identificar la razón.
  2. La empresa se concentra en un elemento (nuevos productos, apertura de sucursales, etc…), pero no miran de cerca otras partes del negocio (sistemas, información tecnológica, distribución).
  3. Cuando los clientes piden algo, la empresa encuentra fácil entregar explicaciones sobre el por qué esas solicitudes no son escuchadas.

 

Brillantemente seguir la visión equivocada

Una de las más grandes ideas que surgió de la teoría de estrategia empresarial en la década de los 90´s fue la noción de «intención estratégica». La idea es sencilla. Concentrarse en una meta clara y poderosa que define claramente la clase de logro que representaría para la empresa. Destinar todos los recursos en esa dirección y nunca flaquear en su intento.

En un principio, la «intención estratégica» es una idea poderosa. En la práctica, la gente parece ser parte de los obstáculos. Lo que luce como una intención lógica, usualmente falla cuando los ejecutivos se dejan seducir por «la gran idea», sin considerar los límites naturales y prácticos de la lógica.

Es así como para la antigua y reconocida compañía de publicidad Saatchi & Saatchi, ser los número 1 era el único resultado aceptable, exigencia que los condujo a adquirir negocios en donde no tenían la misma capacidad que en su campo de acción. Partiendo desde el mundo de la publicidad, Saatchi & Saatchi compró una variedad de firmas consultoras e incluso hizo una oferta por el problemático Midland Bank. Cuando la compañía se declaró incapaz de manejar su diverso imperio, las pérdidas se acumularon a tal punto que los dos fundadores de Saatchi & Saatchi fueron obligados a renunciar. Esa misma situación se ha repetido en compañías tan diversas como Enron, ABB, y WorldCom.

Señales de advertencia:

  1. Siempre ha utilizado el mismo enfoque. Funcionó en el pasado, funcionará otra vez.
  2. Ya conoce a sus clientes. Por años siempre ha sabido lo que ellos quieren.
  3. Maneja sus negocios externos de la misma forma en que lo hace con sus negocios internos. Si nada está fallando, no hay por qué revisar.

 

Los ejecutivos se identifican muy de cerca con las compañías

Aunque a la mayoría de inversores y empleadores les gustaría contar con líderes que se comprometan completamente con sus trabajos, algunos de los errores más graves ocurren cuando los ejecutivos están muy conectados con la compañía. Algunos líderes tratan a la compañía como una extensión de sí mismos, y actúan de acuerdo a esa percepción. Por citar un ejemplo, Kun-Hee Lee, director ejecutivo de Samsung, decidió ingresar a la industria automotriz (un error de US$3 billones), simplemente porque le gustaban los vehículos. Sorprendentemente, todas las personas que entrevistamos en Samsung señalaron cómo la predilección por los carros del líder Lee condujo a la empresa a una situación de ruina.

Una situación similar se vivió en la década de 1980, cuando Roger Smith, CEO de General Motors, concibió un plan para competir con Toyota y otros fabricantes japoneses. Smith vislumbró a la robótica como una forma de incrementar la eficiencia y reducir la dependencia de General Motors hacia su fuerza laboral. A pesar de que para lograr la eficiencia en las fábricas se requiere de excelentes procesos de manufacturación, el CEO de General Motors se obsesionó con la automatización y fue incapaz de evaluar la situación con sentido crítico.

Señales de advertencia:

  1. El CEO se identifica tanto con la compañía que no existe un límite claro entre sus intereses personales y corporativos.
  2. El CEO destina gran parte de su tiempo a cumplir misiones personales que no benefician necesariamente a la compañía.
  3. A pesar de la falta de habilidad o experiencia de la compañía en nuevos campos de acción, el CEO invierte tiempo y dinero en iniciativas que se basan más en sus motivaciones personales que en intereses corporativos.

 


Sydney Finkelstein es profesor de gerencia del instituto Steven Roth de la escuela de negocios de Truck en Dartmouth, Estados Unidos. Él es el autor del libro éxito en ventas Por qué fracasan los ejecutivos brillantes(portafolio, 2003). El señor Finkelstein puede ser contactado en su dirección electrónica sydney.finkelstein@dartmouth.eduo sígalo en twitter en @sydfinkelstein.


 

Arrogancia ejecutiva

Muchos de los ejecutivos cuyos negocios estudiamos no eran solamente arrogantes, sino que estaban orgullosos de serlo. Aquellos que trabajaron con General Motors e IBM en sus días de gloria, recuerdan claramente la arrogancia con que estas compañías consideraban a todo el mundo por fuera de su rango.

Señales de advertencia:

  1. El CEO cree que la compañía puede hacer cualquier cosa que le parezca gracias a su posición dominante en el mercado.
  2. La actitud del CEO invita a irrespetar a sus competidores y proveedores.
  3. El CEO le da prioridad a las relaciones públicas por encima de la visión y misión de la compañía.

 

Ejecutivos que confían en antiguas fórmulas para tener éxito

Algunos ejecutivos incurren en estrategias nocivas para los intereses de la empresa como resultado del «momento decisivo» que experimentaron en algún momento de sus carreras. Cuando hablamos de este momento, nos referimos al logro o la característica que ha marcado a esta persona como profesional y le ha valido para escalar posiciones en el mundo laboral. El problema que se deriva a partir de este «momento decisivo», es que puede terminar encasillando a la persona por el resto de su carrera. Para William Smithburg de Quaker, el momento decisivo fue su exitosa promoción de Gatorade y su problema se presento cuando decidió emular el trabajo realizado con esta bebida hidratante en la promoción de Snapple, aun tomando en cuenta que los dos productos son más diferentes que parecidos. Mientras que Snapple es una bebida independiente, que por lo general basa la distribución en empresas en proceso de crecimiento, Gatorade se rige por los sistemas clásicos de mercadeo y realiza su distribución por los canales tradicionales.

Señales de advertencia:

  1. El CEO tiende a tomar las mismas decisiones, incluso cuando estas ya no parecen ser las más indicadas.
  2. El CEO tiende a esquivar cuestionamientos que difieren de sus preferencias.
  3. El CEO no es consciente de todo lo que podría salir mal en sus iniciativas estratégicas.

 

Todos nosotros sabemos que es importante aprender de los errores, pero con qué tanta frecuencia nos tomamos el tiempo para hacer eso. A lo largo de nuestra investigación, regresamos constantemente a los mismos principios fundamentales: son las personas las que dirigen las organizaciones, y estas personas no tienen un comportamiento diferente a los demás. Están sujetas a las mismas parcialidades, presiones y malinterpretaciones que todos nosotros, pero el precio que pagan por estos errores es inmenso. Si nosotros no aprendemos, estamos destinados a caer en las mismas trampas. Y entendiendo el Por qué fracasan los ejecutivos brillantes es una verdadera oportunidad de escoger un camino diferente.

Continue Reading

Trending

0

Tu carrito