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Ciudad y Comida

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Diego Ruzzarin CEO Foodlosofia / Casa Nomo

 

Existe una relación directa entre comida y ciudad. Lo que comemos, así como nuestros hábitos de alimentación, transforman las ciudades y de la misma forma, la ciudad puede modificar lo que comemos y la forma cómo comemos. Claro, esto no es nada nuevo y de hecho, uno de los cambios más transformadores de la historia de la humanidad fue la revolución agrícola. Al inventar la tecnología de la agricultura y del cultivo dejamos de ser nómadas para ser sedentarios. Con este cambio llegó el tiempo libre, la seguridad y la formación de muchos de los aspectos de la sociedad moderna. Hoy la relación entre ciudad y comida se puede ver en tres niveles: Macro (localización de ciudades vs zonas fértiles), medio (zonas urbanas dentro de la ciudad) y micro (espacios de consumo o compra de comida). Estos niveles de intervención nos dan un territorio fértil para diseñar mejores relaciones entre comida y ciudad. En Foodlosofia nos interesa intervenir en los tres niveles, usando «design thinking» aplicado a la relación entre humanos, espacios y alimentos.

El primer aspecto de esta relación es el más amenazado por la modernidad y por las nuevas tecnologías. Antiguamente, tener un río o una tierra fértil era un criterio fundamental para empezar una ciudad. Hoy, gracias a los sistemas de distribución, este requerimiento deja de ser relevante. Sigue existiendo el sentido de la geo-centralización de las capitales (CDMX en México o Brasilia en Brasil), las cuales funcionan como un HUB, que además de centralizar el comercio de productos también concentra el capital intelectual. Uno de los mayores retos del futuro para los profesionales de arquitectura, urbanismo, planeación estratégica, diseño y otras profesiones relacionadas al mercado de alimentos, es entender cómo revitalizar el campo agrícola. Hoy, con los nuevos recursos tecnológicos, una gran parte del trabajo  del campo se ha automatizado y sumado a esto, las comunidades agrícolas se enfrentan a una erosión social debido a la constante migración hacia los centros urbanos. Si los jóvenes no quieren estar en el campo, nadie quiere ir a suplir su lugar, pues cada vez es más barato automatizar. Esto nos hace cuestionarnos sobre el escenario futuro de México, un país principalmente agricultor.

Tratando de responder este cuestionamiento, nos planteamos este desafío: sincronizar nuestros hábitos alimenticios con los ciclos de la agricultura a través de dinámicas urbanas, accesibles y aspiracionales. Nuestro contexto era un desarrollo comercial ubicado en Culiacán, una ciudad que se caracteriza por tener una de las actividades agrícolas más importantes del país. El modelo se centró en entender esta dinámica a través de menús que fomentaban el consumo y la compra de productos de temporada, un paisajismo híbrido que combinaba huertos productivos con plantas de ambientación y una estrategia de comunicación que le daba voz a esos actores ocultos de la cadena de alimentos. Este proyecto logró darle una connotación humana a la comida que se consumía en la plaza, conectando el trabajo agrícola de las áreas rurales, con prácticas urbanas y estilos de vida modernos.

Cerrando nuestra perspectiva y pensando en intervenciones que involucren nuestra escala urbana, nos damos cuenta que la forma como se están construyendo las ciudades está incrementando los índices de obesidad. En Estados Unidos, el número de restaurantes tipo “Fast Food” supera al número de mercados (frutas, leguminosas y proteínas frescas) en una proporción de 5 a 1. Además, en promedio una persona tiene que moverse el doble de distancia para llegar a un mercado que a un restaurante. Esta dimensión de densidad y distribución se agrava aún más en los barrios de niveles socio económicos bajos. En México, la situación aún no es tan grave pues la comida no preparada es todavía más barata que la comida preparada, sin embargo, esto está cambiando con el desarrollo de la industria de alimentos y restaurantes. México es un país de comida callejera, claro está que no es el mejor ejemplo de comida saludable, pero si es un buen ejemplo de conveniencia. En defensa de la conveniencia, hemos educado a la población a sacrificar salud y calidad por facilidad y confort. Muchos mexicanos planean su día alrededor de sus empleos y como buenos autómatas de la revolución industrial, pensamos ¿dónde voy a comer? Nuevamente recae en nosotros la responsabilidad de articular la ciudad a través de la oferta y la demanda de alimentos. ¿Qué pasa si en los centros de oficinas de la ciudad sólo hay restaurantes caros? Generaremos más trafico debido a los innecesarios desplazamientos. Si se hace debidamente el diseño de sistemas creando hubs de comida tipo “open source”, construiremos plataformas inclusivas, diversas, sustentables y escalables para la comunidad.

Desde este nivel, nos encontramos con un nuevo reto que buscaba crear un espacio de comida dentro de un proyecto de vivienda de interés social. Diseñamos un modelo de negocio compartido, donde, a través de una pizzería, creamos un espacio de reunión comunitaria y una plataforma para incentivar los emprendimientos familiares de los habitantes de la colonia. La pizzería servía la receta principal y se complementaba con ofertas que venían de diferentes actores: bebidas hechas por “La chalupa”, un pequeño negocio de la familia Contreras, Churros preparados por “El compadre” de la familia Pérez y finalmente, los postres hechos por “La Mexicana”, un puestito tradicional de la colonia. Esta plataforma abierta, no solo fomentaba la formalización de estos proyectos, sino también ofrecía herramientas que empoderaban a los habitantes para que se convirtieran en actores activos en el desarrollo y planeación de su propia colonia.

Estas nuevas dinámicas empiezan a transformar el diseño de los espacios dentro de las ciudades. Después de pasar 3 meses viviendo en China continental, me di cuenta de algo que no había notado durante mis primeros meses. Las casas no tenían comedor ni mesas para comer. La dinámica de nuestras vidas ha cambiado y el consumo del entretenimiento digital nos convierte en la generación de las 3 pantallas (celular, computadora y tele). Por otro lado, el incremento de densidad en los centros urbanos eleva el precio de la renta y reduce el espacio promedio de las casas y departamentos. ¿Hoy dónde comemos? Donde sea. El lugar mas frágil de una arquitectura residencial es el comedor. Los espacios ganan mayor polivalencia adaptándose a los diferentes usos, sin embargo la programación arquitectónica utópica no refleja el día a día de las personas. Esto nos hace preguntarnos sobre las nuevas formas y formatos de la comida del futuro al no tener comedores o mesas en nuestras casas. Asimismo, en el ámbito comercial y con la decadencia de los centros comerciales (mall), la comida empieza a jugar el papel de ancla comercial sustituyendo las antiguas y decadentes tiendas departamentales. Sin embargo, este modelo deja de ser sustentable cuando el consumidor va al centro comercial a comer y no necesariamente va a comprar.

Nuestro mayor desafío ahora es entender la transformación del rol de la comida en nuestro día a día. El dejar de comer en nuestras casas implica que debemos encontrar una oferta que nos de esta misma satisfacción emocional, una sensación de casa, estando fuera de casa. Éste fue uno de los objetivos del proyecto The Oatery: entender el momento del desayuno como un estado mental con un significado de tradición, nostalgia y por supuesto de casa. El propósito fue presentar la avena como un símbolo de este estado mental, explorando su versatilidad a través de diferentes líneas de producto. El modelo se enfocó en encontrar estos referentes caseros y materializarlos en recetas saladas y dulces que construían diferentes conexiones emocionales con los consumidores a lo largo del día.

Existe, definitivamente, una ignorancia muy grande en los tres niveles: campo, ciudad y restaurantes. Entender de manera íntima la relación entre los humanos y la comida es fundamental para dar respuesta a estos desafíos del futuro. Las soluciones parciales pueden tener consecuencias gravísimas. Hoy México es el país número 1 en obesidad infantil y número 2 en obesidad adulta, siendo la diabetes una de las principales causas de muerte en el país. Esta es la implicación real de nuestra responsabilidad. El diseño de nuevos formatos, plataformas, hubs y locales, tiene un impacto directo en la forma cómo comemos y en lo que comemos. Una de las mayores tesis para nosotros como Food Designers es cómo sustituir el placer cuantitativo por el placer cualitativo en la comida. En este ámbito, la comunidad creativa puede agregar mucho valor y generar cambios fundamentales en el rol que juega la comida en la modernidad. Cada vez, la comida se vuelve más fundamental como canvas y medio de socialización. Nuestra vida digital nos aleja y destruye nuestra empatía y compartir comida es de los actos humanos más simples y antiguos de socialización. Cabe en nosotros definir cómo vamos a articular este contexto en el futuro.

Exma Magazine es una publicación especializada en mercadeo, cuyo principal objetivo es informar y actualizar sobre esta industria que cada día cobra mayor fuerza a nivel mundial. Así mismo, su interés es agremiar y posicionar aún más la industria del marketing en nuestro país.

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Clientología: la ciencia para la transformación del customer service en la nueva era del marketing

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Por Raúl Alfonso Camacho Rodríguez – @ElCoachRaul

Marcar la diferencia y poseer un producto apetecido por los consumidores es un gran reto en la nueva era del marketing.  La innovación no quiere decir precisamente dejar a un lado el contexto humano y del servicio en funcion de la aplicación de conceptos tecnológicos y todo aquello que esté de moda. 

Las tendencias nos dicen que los clientes buscan un servicio que sea fácil de consumir, con un toque personalizado, que haya transparencia y congruencia en lo que reciben, pero sobretodo buscan ser transformados en sus vidas.  Esto último ha roto los esquemas de la comercialización tradicional de productos.

Las empresas de hoy, cuando les hablan de customer service automámicamente piensan que todo está dicho en esa materia.  De alguna forma, tienen razón.  Lo que falta es dinamizar esos conocimientos y procedimientos en una cultura que se integre con el  ADN empresarial y en los principales productos. Existe una forma de integrar todos esos conocimientos y puntos ciegos del servicio por medio de la clientología.

“La Clientología es un sistema de acompañamiento empresarial que monitorea las reacciones, la ejecución y la dinámica  de aplicación de la cultura de servicio en una empresa, tomando en cuenta  lo que relamente quiere el cliente.” 

¿Qué es lo fascinante de  la clientología? Que se  basa en indagar más que proponer.  Es escuchar, pensar como el cliente desde una posición perceptiva diferente a la que poseemos.  Y a partir de allí, contextualizar los productos y su estrategia de mercado.

Calibrar el servicio

En un contexto productivo, se dice que el servicio es una suma de valores que se le proporciona a un cliente, y estos pueden ser tangibles o intangibles. En el caso de un hotel, un ejemplo claro del elemento tangible lo constituye la calidad de sus habitaciones, el confort de sus camas, mientras que lo intangible es lo relacionado con la esmerada atención que prestan los colaboradores del hotel y el amor que estos le imprimieron a cada detalle. Entonces, toda esa suma de valores genera las muy de moda  “Experiencias Memorables”.

Gente sintonizada cuyo proyecto de vida realmente sea servir 

Trabajar en expansión. Algunas personas viven presas en su propia jaula. Es hora de abrir las alas y hacer las actividades que a nosotros nos gustan, dentro de una escala de valores universales. Un servidor difícilmente podrá ser exitoso si se trabaja en contracción. Haga usted la prueba de apretar su cuerpo en posición agachado y diga: “me siento Feliz”. ¿Realmente es una posición en la que usted se sentiría feliz? Yo puedo invitar a abrir los brazos y repetir la misma frase. La sensación de libertad que se siente es la misma que debemos generar cuando somos servidores.

La Clientologia toma muy en serio el ciclo de las promesas

Más que ayudar, el servicio es dar, es compartir. Por eso, una empresa que está sintonizada con esta filosofía genera en sus colaboradores un ambiente en el que todos están dispuestos a “servir”. ¿Quién ha escuchado esa frase famosa: “el cliente siempre tiene la razón”? Este es un paradigma que ha cambiado. En algunas oportunidades el cliente, como ser humano que es, puede no tenerla. El asunto de un servidor virtuoso es tener la capacidad de generar un contexto en el que el cliente siempre se encuentre satisfecho. Muchas veces un “no” puede constituir la mejor de las promesas para un cliente. 

Existen tres tipos de promesas: 

Sanas: aquellas promesas que cuando las hacemos sabemos que en un cien por ciento las podremos cumplir. 

Insanas: aquellas promesas que formulamos sin la total seguridad de que las podremos cumplir. 

Criminales: esas promesas cuyo único fin es engañar de alguna manera a las personas, porque desde el mismo momento sabemos que no podremos cumplirlas.

¿Alguna vez has hecho una promesa criminal?

Conocer al cliente como a ti mismo 

Como servidores, somos seres humanos que tenemos diversas formas de conectarnos con el mundo y, a la vez, tenemos diferentes personalidades. La intensión de todo esto es que desde el enfoque de clientología un servidor pueda identificar su personalidad y así comprender y acompasar con la tipología de las personas que lo rodean. Esto es el punto más importante de esta metodología. En mi libro “Yo Servidor: el arte de servir para triunfar”, describo los tipos de personalidad según Klaus Moller, en el que agrupa en cuatro tipologías de personalidad a los seres humanos como clientes. Lo interesante de todo esto es que dichas tipologías se basan en nombres de animales como la Pantera, para los clientes orientados a la acción y que no soportan, por ejemplo, esperar. El Búho, para aquellos clientes indagadores y que siempre piensan dos veces antes de actuar. El Delfín, el orientado a las relaciones, el amor y la amistad, en el que todo se lo toma con mucha calma. El Pavo Real, el relacionista público con buen sentido del humor y que en algunas ocasiones tiende a robar el tiempo por sus chistes y cuentos fuera de serie. 

El valor más importante de servir es poder llevar esta virtud al mundo, con un pensamiento “Glocal”, es decir, trabajando localmente desde nuestro entorno pero con un pensamiento global de diversidad cultural, donde el respeto a la realidad de los otros prevalezca. La fórmula Glocal de la clientología es: ser el cambio, marcar la diferencia, conectar con las emociones.

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Marketer Life

El Customer Journey Map, una herramienta clave dentro de un modelo de gestión integral CX

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Por: Rodrigo Fernández de Paredes A.

 

En la actualidad, muchas personas hablan de CX (Customer Experience o Experiencia del Cliente), así como de herramientas como el Customer Journey Map y el Blueprint, pero muy pocos explotan su verdadero valor. Hoy, les hablaré sobre el Customer Journey Map, qué es y cómo nos puede generar valor en nuestras organizaciones articulado dentro de un modelo de gestión integral de Customer Experience.

 

¿Qué es el Customer Journey Map?

Es una representación visual de cada momento que vive un cliente con cualquier empresa, sea al comprar un producto, o disfrutar de un servicio como ir a un restaurante, un hotel, un cine, visitar la clínica o cualquier otro que podamos vivir en nuestro día a día.

El Customer Journey Map nos permite entender la experiencia que vive un cliente, pero no como la empresa la diseñó ni tampoco como la empresa cree que es, sino como el cliente la percibe, como él la siente.

 

¿Para qué hacerlo?

  1. Identificar las brechas entre lo que un cliente espera recibir o visualiza como la experiencia ideal, y lo que realmente está dando la empresa.
  2. Entender cuáles son aquellos atributos que el cliente más valora.
  3. Descubrir lo que siente el cliente, sus emociones en cada interacción que tiene con la empresa.
  4. Identificar en qué puntos de interacción, también conocidos como touch points, existen puntos de dolor u oportunidades de mejora.
  5. Identificar los momentos en que lo estamos haciendo bien, a fin de mantenerlos.

 

Si bien debemos hacer las cosas bien en todos los puntos de interacción con el cliente, debemos asegurarnos de que los más valiosos para él sean momentos espectaculares, que el cliente guarde en su mente y corazón. Esos son los momentos que lograrán que el cliente no solo sea fiel sino que, sin pedírselo, recomiende a la empresa.

 

¿Cómo comenzar?

Lo primero que debemos tener claro es quién es nuestro cliente. Esto, si bien puede sonar obvio, nos puede traer grandes problemas si no lo hacemos bien.

Al analizar quién es nuestro cliente, es posible que veamos que tenemos varios tipos de clientes, diferentes segmentos. Una vez identificados los diferentes tipos de clientes que tenemos, debemos analizar en profundidad el perfil de cada cliente, entender cuáles son sus motivaciones, su expectativa, su sentir, en otras palabras, tratar de llegar a algo tan profundo como qué piensa y siente nuestro cliente, y diseñar un Journey Map por cada segmento.

 

Y luego de hacer el Customer Journey Map, ¿qué viene?

No es suficiente con tener un Customer Journey Map muy bien diseñado si no diseñamos estándares para cada momento y medimos el cumplimiento de los mismos. Debemos tener claro qué mediremos, cómo lo mediremos, cada cuánto tiempo mediremos y quién medirá, ya que la única manera de encontrar oportunidades de mejora es midiendo y abriendo los canales para que los clientes puedan expresarse. Por ejemplo, cuando identificamos puntos de dolor y definimos planes de acción, la única manera de saber si vamos por buen camino y si nuestros planes dan resultado es midiendo.

Los resultados del Customer Journey Map no servirán de nada si no se toman acciones correctivas. La idea de analizar la experiencia que viven tus clientes es saber cómo lo estás haciendo versus cómo lo deberías hacer. Por ello, luego de tener estos resultados, debemos definir planes de acción que prioricen el impacto que cada mejora puede significar.

 

Ejemplo de aplicación: El Journey Map de una pareja de esposos que visita a un restaurante

Al analizar la experiencia vivida por esta pareja de clientes, podemos observar que ha habido momentos fallidos claramente identificables. En el Customer Journey Map realizado, identificamos los momentos 1 y 10 como los más críticos, el 7 y 11 como momentos regulares y los demás fueron positivos.

Parte del análisis, al realizar un mapeo de experiencia, es entender el grado de importancia que tiene cada momento para un cliente. En el supuesto de que los momentos 1 y 10, que son en los que la empresa tuvo el menor desempeño, fueran muy importantes para estos clientes, es decir, influyen mucho en su satisfacción, es muy probable que estos clientes no regresen más a este restaurante. Por el contrario, si estos momentos fallidos no son tan relevantes para el cliente, probablemente los terminen olvidando y recuerden los momentos positivos más que los negativos, y perdonarán estos errores al restaurante.

No debemos dejar de observar y tomar en cuenta los momentos marcados 7 y 11, que tuvieron un desempeño regular, ya que, en caso de ser muy relevantes para el cliente, esa puntuación regular se convierte en negativa al ser de alto impacto para el cliente.

Concluyendo, este Customer Journey Map ha sido desarrollado con fines ilustrativos, y muestra la experiencia vivida por estos dos clientes. Sin embargo, para poder analizar lo que realmente sucede en una empresa, debemos tener más casos evaluados, a fin de que la muestra evaluada represente con más precisión lo que sucede en la realidad. Y algo clave, no perdamos tiempo haciéndolo si no estamos dispuestos a implementar cambios de raíz en caso de que encontremos hallazgos negativos, sobre todo, en aquellos que tienen alto impacto en la experiencia de los clientes.

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Marketer Life

Activar inteligencia colectiva

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Por: Rodrigo Saa

 

Factor C

 

¿Cuántas veces has estado frente a un problema complejo? De esos a los que parece que tendrás que dedicarle muchas horas, más de las que tienes disponibles y más encima el deadline está cada vez más cerca, por lo mismo, vamos perdiendo la entretención y se va convirtiendo en estresante tensión.

En casi todas las organizaciones hoy se habla de hacer más con menos, la competencia es cada vez más dura, global, misteriosamente desconocida y la fantasía del control total de mi trabajo, el de mi equipo y la empresa, se aleja.

A esta altura es un cliché decir que aumentó la velocidad de los cambios o frases del tipo “lo único constante es el cambio”, tan dicho está que pierde valor, que suena a frases genéricas de workshop de gestión, sin calar profundamente en las prácticas laborales que permiten aprovechar positivamente el impulso de esos cambios.

Porque hacer más con menos, lo podemos interpretar también como producir más y con menos horas de mi día usadas para trabajar y así tener más tiempo para hacer cosas no laborales ¿te gustaría?, ¿te gustaría tener más tiempo a tu libre disposición?, ¿te gustaría producir lo mismo o más en menos horas de las que usas hoy?

Todas estas son preguntas profundamente complejas y la forma natural de enfrentarlas es analizando, evaluando, pensando y diseñando soluciones muy racionales e inteligentes. Incluso una buena caricatura es “El Pensador” de Rodin (1880) mirando hacia un vacío infinito, esperando esa epifanía que ilumine nuestros cerebros permitiendo que emerja mágicamente LA solución.

Pasemos entonces al siguiente nivel y subámonos a la Ola Correcta, esa que denominamos: “Activar inteligencia colectiva” es decir, dejemos de buscar solamente coleccionar súper cerebros, y una de las razones es porque el  Coeficiente intelectual tal parece que viene de fábrica y la principal buena noticia de esta tendencia es que la Inteligencia Colectiva ¡¡SE ENTRENA!!

Por inteligencia colectiva nos referimos a la capacidad de un equipo para lograr un desempeño alto en tareas cambiantes, conectando puntos y encontrando soluciones. Como cada vez aparecen más problemas nuevos, tanto nuestras recetas, trucos, herramientas, conocimientos y prácticas parecen agotadas, como que perdieron fuerza, ya no sirven como antes, acumulando frustraciones, sustos y más incertidumbre.

En el 2010 la revista Science demostró por primera vez que existe un “factor C” (Inteligencia Colectiva) en grupos de personas, que predice el desempeño del grupo en tareas cambiantes entre sí, y no está predicho relevantemente por la inteligencia de los integrantes*

El estudio, liderado por Anita Woolley, estudió a casi 700 personas divididas en pequeños grupos y los hizo resolver tareas diferentes: creativas, de planificación, de decisión y de argumentación, y distinguieron grupos que tenían mejor puntaje de manera consistente entre tareas, distinguiendo 5 factores como los que predicen Factor C:

 

  1. Sensibilidad social

    capacidad de inferir estado emocional de otros, en base a claves no verbales. Dicho en simple: la capacidad de leer entre líneas. Hay algunas personas con esta capacidad natural y otros que les cuesta más. Sea como sea, es una habilidad entrenable y desarrollable por cualquiera.

  2. Distribución de tiempo para hablar

    Los equipos más inteligentes distribuían el tiempo para hablar de manera relativamente equitativa. Esto no quiere decir que las decisiones son hechas democráticamente, sino que todos sienten que dijeron lo que querían decir y son escuchados.

  3. Seguridad Psicológica

    Se refiere a la evaluación que una persona hace sobre si en este grupo es seguro equivocarse o disentir. Si bien hay una parte de este componente que depende de la persona (si es más miedosa o más osada), también depende mucho de las normas del grupo.

  4. % de mujeres en el grupo

    Actúa directamente proporcional sobre la IC con consistencia estadística, aunque se explica porque en promedio, las mujeres tienen más sensibilidad social que los hombres.

  5. Diferenciación interna

    Ayuda a la IC tener personas con distintos rasgos de personalidad (algunos más temerarios y otros más prudentes, por ejemplo) y distinta formación (distintos países, origen socioeconómico, estudios o experiencia técnica).

 

¿Cómo están estos 5 elementos en tu empresa y en tu equipo? pero incluso más importante, aún si te tuvieses que auto–evaluar, sin culpar a nadie más ¿Cómo está tu capacidad de promover inteligencia colectiva?

Es muy habitual que los jefes acaparen las reuniones, pregunten, respondan, saquen las conclusiones y muy probablemente es porque tienen más experiencia o conocen más del tema, pero, ante nuevos problemas, esas herramientas ya no son las mejores necesariamente.

Por ejemplo, ojo con el Riesgo del experto o Riesgo de Sesgo Serial, esto es que cuando una persona de la reunión sabe mucho y yo tengo una idea contrapuesta o simplemente diferente, prefiero guardar silencio ¿Para qué voy a decir mi idea si la experta siempre termina teniendo la razón?  Si se fijan en este ejemplo no hay mala intención, sólo una mala costumbre que inhibió la participación dada una distorsionada seguridad psicológica.

Supongamos que te está pareciendo atractiva la inteligencia colectiva, estoy seguro que al mismo tiempo estás lleno de escepticismo, básicamente puedes estar pensando cómo no va a ser lo más importante la inteligencia de los miembros del equipo.

Efectivamente no todo es perfecto, activar inteligencia colectiva, implica postergar soluciones porque debemos conversar más, explorar, vernos y escucharnos. Si la reunión es informativa, no hay que activar todo eso, basta con comunicar bien. Pero es claro que quienes la activen oportunamente podrán adaptarse mejor, más rápido y de manera más sostenible a los cambios.

Tengo otro argumento, Google, al igual que muchas organizaciones, tenía un fuerte énfasis puesto en la inteligencia de sus integrantes. PERO desarrollaron el Proyecto Aristóteles, liderado por Julia Rozovsky**, donde por medio de un proceso basado en miles de datos asociados a las personas, los equipos y su desempeño concluyeron que la noción tradicional de inteligencia individual muchas veces actúa como una limitante a la inteligencia colectiva, porque:

 

  • Las personas inteligentes compiten por autoridad y al estar acostumbrados a “tener la razón” generan poco espacio a la dispersión. Además, hay muy poca disposición a cometer errores, para no perder su “prestigio social”.

  • Los integrantes escuchan hasta sentir que están en “terreno propio”, y una vez ahí tienden a concluir o zanjar en base a su expertise.

  • El Proyecto Aristóteles concluye que la inteligencia de un grupo NO DEPENDE de la inteligencia de los participantes.

 

Activa la inteligencia colectiva y en el doble click fíjate que sólo se trata de re–humanizarnos, potenciarnos, conectarnos y generar las condiciones para que mentes y corazones unidos trabajen co-creando nuevas realidades superiores para todos y todas.

* Fuente: http://www.chabris.com/Woolley2010a.pdf)
**Fuente: https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html
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