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Marketer Life

6 pasos para extraer mayor valor de sus datos

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Por: David Castro-Gavino & Sebastián Duque – dunnhumby

Muchas compañías de todos los sectores se están ahogando en datos pero,¿cuál es la mejor forma de usarlos para apalancar efectivamente su crecimiento?

Todos hemos escuchado las alucinantes estadísticas de la industria acerca de la generación de Big-Data: ‘2.5 trillones de bytes por día’, ‘más datos creados en los últimos 2 años que en el resto de la historia combinada’, ‘1.7 megabytes de nueva información creada por segundo por cada humano en el planeta’. Es una oportunidad muy emocionante, pero retadora, debido a que hay una gran cantidad de compañías que no están preparadas para acoger y beneficiarse de las grandes oportunidades que podrían identificar para su negocio, basados en esos nuevos datos.

Lo que la mayoría no logra entender es que ‘data no necesariamente significa conocimiento’. Data – por sísola- no es útil para su negocio. Deben contar con la capacidad para extraer insights y mecanismos de activación que permitan usarlos en favor del cliente. Todos los negocios que se quieran beneficiar de esta revolución(#Datarevolution), necesitan una sólida estrategia de datos que guíe su viaje a través de los mismos en favor del cliente y su negocio.

¿Cree que su negocio tiene una buena estrategia de datos? No es suficiente saber quédatos tiene y quéherramientas usa. Cada negocio debe comenzar con un diagnóstico detallado de sus capacidades alrededor de los datos, que identifique brechas y oportunidades, que cubra el tema desde diferentes ángulos acerca de la forma en que deben ser considerados para ayudar a entregar experiencias alineadas con las necesidades de sus clientes y la generación de valor de su negocio. Para asegurar que su negocio estépreparado para sacar el mayor provecho de la economía de los datos, recomendamos abordarlo con un framework de 6 ángulos:

1. Datos alineados a la estrategia de negocio – ¿Qué data necesita su negocio?

Entender cómo su estrategia de negocio define prioridades para el roadmap de datos y tecnología, permitiendo entrega y medición de sus principales objetivos de negocio. ¿Cómo puede la data mejorar la toma de decisiones a través de la organización?

2. Data de cliente conectada – ¿Con qué datos cuenta su negocio?

Revisar qué data de cliente tiene la compañía en cada uno de los touchpoints, tales como sus necesidades, cómo se comportan, cómo pagan y qué dicen acerca de su experiencia y sus productos o servicios a través de diferentes canales. Y muy importante, ¿cómo podemos conectar estos datos desde un punto de vista técnico, pero también legal?

3. Gobierno de Datos – ¿Cómo define su negocio la confianza que deposita en sus datos y luego cómo maneja esta confianza en el día a día y a través del negocio y las personas?

Identifique y aclare las políticas y los procesos para el manejo de los datos, maneje los riesgos desde el ángulo legal, de seguridad de los datos, y desde la confianza de su cliente, generando un esquema de tratamiento de los datos y la educación para hacer que el negocio siga dichos principios. Garantice un ecosistema confiable alrededor de sus datos.

4. Arquitectura de los datos – ¿Cómo es la data capturada, almacenada, organizada, integrada y consumida en su negocio?

Documente las diferentes fuentes de datos a lo largo y ancho de su negocio para identificar cómo es dicha data manejada, con qué tecnologías, los flujos de datos a través de los diferentes sistemas, qué tan frecuente se actualizan estos datos, y cómo permiten estos datos mejores aplicaciones para la toma de decisiones de negocios.

5. Talento, equipos y formas de trabajo – ¿Su negocio tiene los procesos y equipos necesarios para entregar la estrategia de datos planteada?

Evalúe y mida las capacidades de sus equipos, el nivel de estas capacidades en los diferentes roles, y la estructura de soporte dentro de los equipos y a través del negocio para entender la forma como se colabora en la organización alrededor de los datos y en pro de la visión estratégica del negocio.

6. Monetización de datos – ¿Puede su negocio crear nuevas fuentes de ingresos extrayendo valor a los datos?

Descubra el valor potencial que encierran los datos que genera la operación de su negocio (por ejemplo, segmentaciones, evaluación de campanas de marketing, etc.) y nuevas fuentes de datos, e identifique potenciales audiencias, tecnología y vehículos de comunicación que permitan monetizar el valor escondido de sus datos.

 

Podemos pensar que estas son oportunidades que solo compañías de talla mundial como Amazon o Google (a quienes vemos entrando de forma agresiva en la región) pueden aprovechar. Sin embargo,la realidad es que hemos colaborado a lo largo de nuestro paso (dunnhumby) por Latinoamérica con diversas compañías en las diferentes latitudes y sectores del continente.El objetivo ha sido alinear estos factores y generar un círculo virtuoso de valor fundamentado en el entendimiento profundo del cliente a través de la analítica y la conexión de estos aprendizajes con los procesos clave de la mezcla de mercadeo (precio, promoción, producto, canal y comunicación) para deleitarlo con una experiencia personalizada.

El modelo construido de esta manerabuscagenerarun círculo virtuoso en favor el cliente, pero que además presenta unos beneficios colaterales muy potentes para el data-owner y sus partners. Estos se ven representados en la capacidad de generar una plataforma de conocimiento de cliente al igual que de vehículos de activación que se autoalimenta y beneficia a los tres agentes antes mencionados:

 

Los clientes

se benefician al comenzar a recibir comunicaciones, productos y,en general,actividades de marketing muchísimo más ajustadas a sus necesidades. Por ejemplo, con un retailer del sector farmacéutico de la región con amplia expansión, el uso de la data le ha permitido acercarse a su cliente por medio del entendimiento de sus rutinas de compra para luego ajustar de forma milimétrica el diseño de sus puntos de venta a las misiones de compra de los shoppers, maximizando su satisfacción y atrayendo nuevos clientes. De esta forma,el ecosistema se refuerza, pues conoce a mayor profundidad sus clientes,y su activo de datos crece en valor, al mismo tiempo que se beneficia de canastas de compra de mayor tamaño.

El negocio

se beneficia de este ecosistema al tener una plataforma propia que le permite estructurar toda su estrategia de customer first sobre una base sólida y robusta de datos que permitirá generar una ventaja competitiva. Un retailer de alimentos de la región se beneficia de dicho ecosistema por medio del entendimiento profundo de los hábitos de compra de sus clientes y su propensión a la compra en sus diferentes categorías de productos para entregar. Por ejemplo, cuponeras de promociones 100% personalizadas y a escala (más de 40 millones de ofertas personalizadas entregadas al año a sus clientes por medio de correos directos, integraciones con chatbots, tirillas de compra, etc), beneficiándose de un mejor engagement de estos clientes impactados.

Los socios estratégicos

Esta plataforma puede ser utilizada no solo por el dueño, sino que la misma puede ser puesta al servicio de socios que ayuden al negocio en su búsqueda de mejores experiencias de cliente por medio de la relevancia,al mismo tiempo que construyendo una nueva fuente de ingresos proveniente de los vehículos creados alrededor de los datos. Una compañía del sector de bebidas en conjunto con el data owner, a pesar de carecer de datos, crea una plataforma de CRM en conjunto con el retailer para entregar una experiencia de cliente conjunta, donde la marca se beneficia de un mejor engagement hacia ella, al igual que se construye un lazo más fuerte entre el retailer y su cliente.

 

 

Exma Magazine es una publicación especializada en mercadeo, cuyo principal objetivo es informar y actualizar sobre esta industria que cada día cobra mayor fuerza a nivel mundial. Así mismo, su interés es agremiar y posicionar aún más la industria del marketing en nuestro país.

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¿COMMODITIES? NO, GRACIAS…

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Por: Ricardo Leyva – Periodista EXMA Magazine

Los sucesos recientes en Colombia muestran cómo se ha puesto de moda el tema de la innovación. Cada semana nos visitan los Ferran Adriàs, Philip Kotlers, Martin Lindstroms o Seth Godins de turno, quienes nos invitan a través de ejemplos, casos y experiencias a mirar distinto lo que hacemos, a que nos perciban como diferentes o a reinventar nuestras propuestas de valor y nuestras marcas… Y la pregunta que subyace en la mente de la gente es la siguiente: ¿realmente es tan importante la innovación en los productos y las marcas?

 

Podríamos decir que el fenómeno de la innovación y la creatividad, más que un lujo, es hoy una necesidad. Debemos innovar para ser aceptados y comprados por un consumidor cada día más exigente e informado, que quiere ver un valor diferencial en todo lo que le ofrecen. Actualmente, los productos que no tienen un verdadero diferencial en valor tienden a convertirse en commodities, es decir, en propuestas demasiado básicas que no consiguen plasmar una ventaja competitiva sostenible en cuanto al valor que brindan al consumidor. Ante este tipo de ofertas, por lo general sólo queda la desaparición en el tiempo o la canibalización del producto.

 

¿Y cómo se rompe con la comoditización en los productos? Algunas estrategias de innovación muy usadas pueden ser hoy en día:

Productos funcionales (alimentos que ayudan a proteger, nutrir o cuidar el cuerpo), creación de propiedades indulgentes (capacidad de brindar placer o hacernos sentir bien cometiendo un «pecadito»), potencial de ofrecer una experiencia de uso diferente (el famoso primer momento de verdad), productos «duales» (la unión de dos beneficios aparentemente contradictorios), productos o campañas con alta conexión emocional (conectadas a insightsprofundos o fuertes códigos culturales o de neuromarketing, por ejemplo), experiencias de uso extraordinarias (el famoso segundo momento de verdad), o una virtud especial para deleitar o emocionar un nicho de mercado concreto (los jóvenes alternativos, los bohemios burgueses, las parejas sin hijos, entre otros).

 

Claros ejemplos de estos tipos de innovación podrían ser:

  • Las excelentes marcas funcionales (Pietrán, Tosh) del grupo Nutresa, que vienen deleitando a consumidores exigentes que quieren productos altamente saludables.
  • Las grandes innovaciones en productos de indulgencia de las tiendas Juan Valdez, como el café Nevado o la recién lanzada bebida de vainilla, que inyectan un shotde energía y placer a sus exigentes consumidores.
  • Los increíbles relanzamientos de Head & Shoulders, la marca dual más poderosa del mundo, que logra combinar temas médicos de protección contra la caspa con ingredientes que mantienen bello y sano el cabello de sus consumidores.
  • Las nuevas campañas de Coca-Cola, que han sabido reconectar a su audiencia a través de un mensaje emocional que habla del «lado amable de la locura».
  • Las increíbles extensiones de línea de la marca Club Colombia por medio del relanzamiento de ediciones limitadas de su cerveza dorada, negra, roja y Águila Imperial.
  • Los constantes lanzamientos de líneas y productos nuevos de Alpina, entre ellos Alpinette y Yox, los cuales conjugan versatilidad, indulgencia y ampliación de los momentos de consumo.
  • Las ediciones especiales de chocolates Santander y Montblanc, que han mostrado una fuerte y saludable renovación en la forma como ofrecemos el cacao nacional, sobre todo a los temperamentos más sibaritas.
  • La combinación de productos tradicionales para aumentar las ocasiones de consumo de marcas como Todo Rico y De Todito.
  • La reinvención de licores tradicionales como el ron y el aguardiente en versiones sin azúcar o ediciones premium, como 1493 o Botero.

 

Es posible que todos estos esfuerzos nos hayan puesto a reflexionar y a preguntarnos: ¿qué tan cerca nos sentimos de estar vendiendo commodities?

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Seis claves para aumentar la rentabilidad de su cartera de clientes

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Por/ Pablo Fernández

Su cartera de clientes podría generarle mayores ingresos de los que obtiene en la actualidad. Esta es una realidad para prácticamente la totalidad de las empresas. De hecho, podríamos afirmar, casi con carácter universal, que las compañías desperdician gran parte del potencial de sus clientes. ¿Por qué ocurre esto? Simple: las empresas centran su gestión en la venta de sus productos (bienes o servicios) más que en la rentabilización de su cartera de clientes, desaprovechando gran parte del valor de ésta.

 

Dicho sesgo tiene sus raíces en la propia doctrina de marketing, la cual está más orientada a conseguir nuevos clientes para los productos en lugar de conseguir más productos para los clientes existentes. Esto fue apropiado para un mercado en fuerte expansión; pero se vuelve cada vez menos efectivo en entornos maduros y con alta competencia, donde generar nuevos clientes es cada vez más costoso. Hoy el desafío ya no es más tener productos, sino tener clientes.

Por otro lado, vemos que sistemáticamente existen grandes oportunidades de venta sobre la cartera actual de clientes. Para asistir en las decisiones hacia la rentabilización de la cartera de clientes, hace varios años desarrollamos el modelo de las 6R, que permite a las compañías detectar oportunidades latentes en su cartera, cuantificar su valor y diseñar las estrategias para aprovecharlas. Esta es una metodología que hemos probado en gran número de empresas de diversos rubros y tamaños en distintos países. Los invito a conocer sus conceptos fundamentales:

 

El modelo de las 6R del marketing

Cada una de las “R” representa un aspecto de la relación con sus clientes. Al analizar su compañía desde la perspectiva de cada una de las “R”, detectará oportunidades que pueden ser aprovechadas diseñando las estrategias relacionales adecuadas.

Tal como lo muestra el esquema, la “R” de Relaciónocupa un lugar central. Es el diseño de cómo espera su empresa que sea la relación con sus clientes en el tiempo. Se trata de la “R” más estratégica. Las cinco restantes se referirán a aspectos específicos de dicha relación. Veámoslas a continuación:

 

1. Relación

El objetivo de toda compañía debe ser obtener todo el valor potencial que cada cliente representa, entregándole al mismo tiempo el mayor valor. Cada cliente representa una potencia que se conoce como valor vitalicio del cliente, determinado fundamentalmente por las tres dimensiones de la relación, a saber: la amplitud(cantidad de productos diferentes que compra y que es posible aumentar mediante la venta cruzada), la profundidad(cuánto compra de cada producto y qué es posible aumentar mediante la profundización) y la duraciónde la relación (que es posible incrementar mediante acciones de retención). La gestión de marketing de toda empresa debe buscar incrementar estas dimensiones con cada uno de sus clientes. Un fenómeno interesante: cuando cualquiera de estas dimensiones se incrementa, las otras dos tenderán a aumentar también, generando un círculo virtuoso en la relación.

 

2. Retención

Todo cliente representa un flujo de ingresos que se desarrolla en el tiempo. Cuanto más dure, mayor será la porción de dichos ingresos que obtendrá la compañía. Adicionalmente, la retención de los clientes permite amortizar los costos de captación en un tiempo mayor. Quizás lo más importante es que el ingreso promedio generado por los clientes aumenta con cada año de relación. ¡Todos estos elementos hacen que la rentabilidad de las empresas dependa más de su capacidad de retener que de captar clientes!

 

3. Rentabilización

En este punto debemos partir de un simple axioma: todo cliente podría ser más rentable y es responsabilidad de la empresa (no del cliente) lograrlo. De hecho, muchas veces un porcentaje importante de los clientes no es rentable y es subsidiado por los buenos clientes. La razón de esto es que los clientes generan distintos niveles de costos según su forma de uso, y las compañías muchas veces no cuentan con sistemas contables que puedan detectarlo.

La rentabilidad de los clientes puede incrementarse mediante el aumento de las dimensiones de la relación antes mencionadas. Otro elemento clave es el precio. En este modo, es clave evitar la suposición de que los clientes son más sensibles al precio de lo que efectivamente son. Antes de tomar decisiones de precios, la empresa debe responder a la pregunta “¿cuánto impacta un 1 % de variación de nuestros precios en nuestro resultado final?”.

Seguramente, descubrirá que su balance es más sensible que los clientes a variaciones en sus precios. También puede incrementarse la rentabilidad de un cliente gestionando sus costos de atención. Un capítulo interesante lo representan los clientes no rentables. En este sentido, muchas compañías han actuado en forma simplista “echando” a los clientes de menor facturación. Cuando un cliente no es rentable es por la relación que la empresa desarrolló con éste. Recuerde: es más fácil rentabilizar un cliente actual que captar uno nuevo. Por otro lado, no debe confundirse facturación con rentabilidad, pues a causa de esta equivocación puede eliminar clientes rentables y quedarse con otros que no lo son.

 

4. Referenciación

Las referencias personales representan la más importante fuente de nuevos clientes para las compañías. Este es un fenómeno conocido que debe ser aprovechado y promovido. Una forma sencilla de lograrlo es pedir referidos a sus clientes. Esta es la técnica de obtención de prospectos calificados de menor costo y la más efectiva en cuanto a sus resultados de venta.

Por otra parte, las redes sociales o la difusión de información pueden representar formas de generación espontánea de referencias.

 

5. Recuperación

Los errores ocurrirán, sin importar cuánto trate de prevenirlos. La buena noticia es que los clientes no abandonan a las empresas por los errores, sino por la falta de respuesta al respecto. Por lo tanto, una efectiva acción posterior a un problema puede ayudar a retener un cliente y el importante flujo de ingresos que éste representa. Se le suele llamar a esto “recuperación de servicio”. La compañía debe prever sus respuestas frente a los problemas más frecuentes y no improvisar.

 

6. Reactivación

Contrariamente a lo que suele suponerse, es más fácil y más barato reactivar una relación con un excliente que generar un cliente nuevo. Por lo tanto, deben realizarse acciones que permitan reactivar, aunque inicialmente sea en parte, la relación con ese cliente. Recuerde: mientras más personalizados sean los contactos, más efectivos resultarán. Cuanto más reciente el abandono, más probable la reactivación.

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La experiencia del cliente: una variable de peso estratégico en los resultados de negocio

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Por/ Álex Esclamado

El comportamiento actual de los consumidores demuestra que las decisiones de compra se basan cada vez más en la experiencia vivida en cada contacto con la marca, especialmente en mercados maduros y muy competitivos. El equilibrio entre satisfacción de necesidades y experiencia vivida contribuye a la diferenciación entre competidores que aspiran a ampliar su cuota de mercado, a alcanzar mayor lealtad de sus clientes y a obtener mejores resultados de negocio.

 

Lo ideal sería que las empresas se esforzaran por ofrecer una experiencia memorable para diferenciarse durante todo el ciclo de vida de sus clientes, pero las opiniones y los estudios reflejan una realidad completamente distinta.

De acuerdo con un estudio de Bain & Company,el 74 % de las compañías con presencia global considera que tener una estrategia de “experiencia de cliente” representa un valor diferencial para su negocio; aun así, estas empresas desconocen cómo mejorar dichas experiencias, pues mientras el 80 % de los CEO creen que ofrecen una experiencia excepcional, los usuarios consideran que no es así.

Sin duda, pocos han adoptado correctamente una estrategia de “experiencia de cliente”. La revista Forbes, en su artículo “Customer experience is the new battleground”, aportaba el dato de que sólo un 26 % de las grandes compañías tiene planes de experiencia de cliente alineados con la actividad de su contact center.

Por su parte, el Customer Experience Impact Report confirma que los consumidores están dispuestos a pagar más por un producto o servicio si tienen una buena experiencia.En este sentido, está comprobado que la unificación de interacciones en el contact centery otros canales, como el presencial, contribuyen a tal fin, y que la multicanalidad da como resultado mejoras en innovación, agilidad, personalización de la atención y calidad en el servicio.

Hoy en día, desarrollar una estrategia de experiencia de cliente es innovador, pero no basta con su diseño. Es necesario trasladarla a la operación con una metodología y para esto se requieren herramientas de medición y control. Nos encontramos en un panorama empresarial en el que hasta los elementos más emocionales de una experiencia de cliente son medibles.

 

 

El peso de la multicanalidad en la experiencia de cliente

Hace poco tiempo, las empresas se fijaban como objetivo la multicanalidad; hoy sabemos que ésta no es un fin sino un medio indispensable en la construcción de la experiencia de cliente, porque las nuevas tecnologías han modificado los hábitos de consumo y la relación del cliente con la marca.

En un estudio realizado por la consultora Deloitte para eBay, se presenta la multicanalidad como respuesta a la tendencia de experiencia de compra flexible, independientemente del canal que el cliente utilice. Al estar presente en distintas plataformas, la empresa consigue generar un mayor reconocimiento de marca, aumentar la fidelidad del cliente y proporcionar un valor agregado. Con todo, no hace falta hablar de transacciones comerciales para empezar a asumir la multicanalidad como una realidad en las interacciones cliente-marca, incluso para simples servicios de soporte.

En tal sentido, en la relación multicanal se debe reflejar coherenciade la estrategia de marca. Esto implica no sólo estar presentes en los canales, sino gestionarlos de un modo coordinado, adaptando la forma de los mensajes a cada vía de comunicación pero manteniendo un fondo común.

En definitiva, diseñar y poner en marcha una estrategia de experiencia de cliente es una innovación de gran valor que no exige grandes cambios, pero sí elaborar el perfil de usuarios, establecer objetivos medibles, e identificar el mixde canales que hay que potenciar.

Recurrir a una compañía especializada que cuente con las herramientas y la especialización para planear, implementar, medir y controlar los programas será siempre parte de la garantía de hacer las cosas bien por el cliente y para el cliente.

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